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将员工潜力转化为绩效表现

Brad Wolff

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因地制宜,知人善用,让工作更加成功。
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试想星期一时,您发现一丝不苟、严格遵循规章办事的会计与创意十足、不走寻常路的营销人员换了位置。这种情况下会怎样?事实上,与这种错位相似的情况在大多数组织中都很常见。

许多企业领导者都说过,20% 的员工完成了 80% 的工作。这 20% 就是员工中的佼佼者。他们的产出量通常是其他员工的三到四倍。而他们获得成功的主要原因则在于工作比较适合,而非态度或驱动力。

证据如下:常常会有一流员工在升职或转岗后变得泯然众人矣。同样,也有许多表现不佳的员工在调整到合适的岗位后,步入了一流员工的行列。结果:每个人都可能成为一流员工,也可能表现不佳,具体取决于工作岗位与员工的天生特质(通常称为天赋或能力)之间有多合拍。

那么,您该如何有意识地建立一个人人各得其所的组织,使员工的工作岗位与自身能力相匹配呢?

转变思维模式,从注重技能、经验和教育变为首先考虑天生特质。擅长文书工作的人常常会得到聘用,但最终成为表现不佳的员工。同样,也有许多一流的员工最开始缺乏所需的经验和教育。如果员工的工作与天生特质相匹配,他们就可以利用自身能力,释放工作热情。

选择正确的评估工具。许多组织都才用了个性评估,希望获得更多关于员工的客观信息。但是,结果往往令人失望。这是因为您所认为的个性常常只是表面的,可以观察到的行为。

那么,更好的选择是什么呢?选择一种评估方式,深入探究个性背后更核心、更富天性的特点。Taylor Protocols 和 Predictive Index 就是拥有能够实现此目标的评估方式的公司。

明确员工的工作职责。了解不同岗位的员工的日常工作非常重要。招聘团队(直属经理和其他与职位继任有重大关系的人)举行会议,明确履行每项工作职责所需时间的百分比。他们性质相似的职责组成一组,评估花在这些方面时间的百分比。

招聘团队确定哪些天生特质对工作的哪个方面很重要。他们还会就所需各种特质的大小程度达成一致。例如,从 1 到 10 打分,这一特定工作的创意思维程度需要候选人达到 7 到 9 分。另一项工作对注重细节的要求可能是 8 到 10 分。现在,您可以确定每种重要特质的最优分数范围了。

管理评估并使员工符合工作职能的要求。评估现有员工和可能招聘的新员工,比较所需的分数范围。根据符合的水平采取相应行动。一流的员工几乎能够符合所有重要特质的所需分数范围。

如果当前的员工与他们的工作不匹配,则需要评估公司内的其他职位,看看有没有与他们相匹配的。与不符合工作要求的员工公开讨论可选的职位。制定可行的计划,完成转岗或调整工作内容。通常,有其他员工会很乐意换到更符合自己天生特质的职位。

最后,企业主最重要的工作就是知人善用,让所有员工各得其所,人人都能出色发挥最大潜能。您在最重要的任务方面表现如何?

作为 PeopleMax(总部位于 Georgia(佐治亚州)Atlanta(亚特兰大))的管理合作伙伴,Brad Wolff 对人力管理及员工优势最大化管理方面非常擅长。他是一位演讲者,同时也是《人性问题?如何制定人员解决方案,获得竞争优势》(People Problems? How to Create People Solutions for a Competitive Advantage) 一书的作者。

联系人: Brad Wolff peoplemaximizers.com

 

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