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創新與危機

Peter Sheahan

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Karrikins Group的創辦人兼執行長Sheahan為Apple、Goldman Sachs以及很多公司的領導者提供創新的商業建議。他被全美演講者協會(National Speakers Association)評為世界上最具影響力的25位演講者之一,他解釋了摒棄過去的觀念,走向改革,開啟機會的重要性。2017年會演講。

首先,感謝各位蒞臨到場。各位應該為自己符合資格進到這個會場裡,感到無比的榮耀,甚至花點時間回顧自己工作所付出的勞心與勞力,讓你擁有今天的成就。這是為你自己感到光榮的第一件事。

第二,感謝你們為基金會所做的一切,以及帕米拉·蘭斯瓦爾特和為孩子們打造世界村代表所做的一切付出。他們的貢獻並非一般人所能及。其中特別之處,就是我的工作職掌,我的責任是從昨天下午談論話題與今天論壇中,察覺洞悉我們所面臨的變化和阻礙,並將負面阻力轉換成為正面機會或最有利的選擇,去影響與我們的客戶與整個社區人群。

為了準備MDRT會議,我花了很多時間心思仔細了解我們在場每個人的生活世界。我觀察到了全球世界各地整體經濟環境,在全球某些地區有很強的成長情況。在中國這裡人口繁多市場裡出現了6.3%的增長;在印度地區,有6.7%的成長。 這跟北美地區有些許不同。 我認為波動性是最主要影響整體經濟環境原由。

此外,我們全球都處在利率低靡的狀態,這顯然是對產品和收入型產品帶來了相當大挑戰和風險。 所以,我從這個點切入!首先,我先來看看世界各地的法律規範。 我大約用了七天的時間了解這些法規,看完那些法規後我還以為我會口吐白沫暈死。但我發現其實無論您是處理信託法規還是新的財務報告規範,我們都需面臨處理政府許多行政程序和遵循成本提升。

從以上出發點延伸到人口統計學的角度,就從財富的代間轉移開始說起。在某些國家,從我們這一代轉移財產到下一代的過程中,其有超過60%的錢是支付顧問費用,而且每一代的財產轉移到下一代費用就再產生一次。這個費用的支付,發生在好幾千個下一代,就像誰不會告訴七個自己的朋友你要上廁所。 其實大家應該思考它所帶來透明度和增加市場的競爭力。

說到這我再從人口統計學轉向電腦技術。 我們來想想機器人顧問。 我們想想人工智慧和大數據以及定價風險。讓我做個歸納,說到此我對MDRT的準備差不多已經結束了,並且得出了一個明確的結論。我們每個人都在經歷一點微小變化。你覺得這會是合理的解釋嗎?這會議主題內容你會有興趣嗎?我知道你是個無名小卒吧,只是被請來演講念念講稿的演講員嗎?是的,但是,我們接下來不會花17.5分鐘圍繞在我的世界與生活有什麼正在變化。 而真正有意義的是從這些變化裡我們能做什麼去改變它。具體來說,你如何採取負面影響變化轉化成創造市場機會呢?

首要的第一條件,就是做對有意義的事。我們在世界各地都做這件事,我只看過三個能夠真正有效影響改變的事情。 第一:躺在角落裡,找個最有影響力的姿勢,吮吸你的拇指,同時發出小貓叫的聲音,並希望所有的市場干擾消失。有任何人聽懂該回應的真諦嗎?我在Juan Enriquez的演講後就感受到那樣的感覺,於是我質疑是什麼會在我的人生裡產生變化。聽起來這個主題很有趣耐人尋味,但我們稍後在回來聊聊這部分。

第二個能夠產生改變回應,就是來到MDRT會議。來到我們焦點會議。與各位同伴們進行互動,就像現在我們身處在正確的地方。但是,當我們回到我們的公司,回到我們的現實中,就一如往常我們出售和生產,提供建議,回到我們來到MDRT之前完全一樣的模式。這被稱為被動式侵略性回應。 如果你是已婚身份,你也可能很熟悉這個原理。

那第三個回應是世界正在變化,但最關鍵的事,就是我需要跟著這些改變找出最佳生存對策。是否所有改變都能採取電腦科技改變現狀,是否能夠讓所有的法律規範改變革新,實際上它是削弱市場的價值而不是創造更深一層的價值?那可能嗎?想想我們生活中運用多少電腦科技技術,在顧客服務中,定價風險,人際交互,市場行銷。 每週都有一個新的社交媒體平台成立。 而最值得我們探討的問題是,我們如何判斷什麼是我們該做的事讓現況有效改變的事呢?以及,我們如何在對的時機做些有影響力的事呢?這是我今天想和各位談談的第一件事。

當你觀察世界各地的公司時,你會看到他們能有效地做出改變的判斷,其實第一件事是你要看透了解的是何時是出手的時機。 我現在無時無刻都會遇到一個我沒有權限見面的人。

我記得曾經在加拿大多倫多的一個圓桌會議的綠色會議室裡,我遇到了一個叫Garry Kasparov博士的人。他棋藝的非常好,好到他贏得16場世界冠軍,最終創立了自己的世界棋王冠軍賽。順道一提,我認為他最成功的事情是在俄羅斯選舉中挑戰弗拉基米爾·普京,他的身經百戰千錘百鍊是活生生的最好例子。改天在跟各位說這個故事吧!總而言之,我遇到了這個傢伙,每當遇到這樣的人,我都問同樣一個問題。 我對加里·卡斯帕羅夫博士說,「 在你的世界棋王冠軍比賽中哪一次挑戰最艱辛?」 我以為他會說第一個還是最後一個。 但他說第三。 我很納悶,為什麼第三個冠軍呢? 這個答案很奇怪。 我說:「 為什麼意第三個冠軍是最難贏得?」 他說:「 第一個實際上並不是那麼困難。 我22歲時贏了13場比賽,我打了11場。 我下棋快狠準」,聽起來跟我描述參加國際象棋的時候有點矛盾。 我說:「 嗯,像你在移動兵卒一樣的快速嗎?」 他並不覺得那是很有趣的玩笑話。

但他說:「我下棋很快。 而且很激進,所以我贏了。 沒有人真的能看到他的技巧。 第二年同樣回到棋賽來,我用與第一年完全一樣的戰略我贏得了最後勝利。 問題是,當我在第3年回來時,每個人都知道我下棋的策略時。 每個人都能輕而易舉揣測我下棋策略與方式。 在第2年和第3年之間 -出現了一句陳腔濫調 - 我不僅要學習新的下棋策略,而且還要學習捨棄舊的方式。」 他說,那並不是最困難的事情。但他表示,當他正在嘗試新的策略、技術時,他試圖以某種方式或形式去塑造適應新機會的時候,並讓客戶融入新的方式,是最難的事情。 也就適應改革提升後新版的這個變化最有挑戰。

當他在經歷這個改變過程的時候,他覺得自己會輸掉下一場比賽。他想用以前的策略去參加下次競賽。在他第三次世界冠軍賽中,他發現為了成為頂尖而保持世界第一,你必須蛻變自己以往舊有的成功模式,創造更新的策略與行為。

我認為這是一個很棒而有趣的比喻,也是一種更進一階的思考我們所面臨的變化和擺脫舊思維的方法。所以,如果你身處在亞太地區,你正在面對從一個公平交易的環境到一個關係密切的環境。如果你在北美,你將面臨著從人際關係環境走向諮詢關係的轉變,或至少包含一個信託規範的環境裡。我們總會延遲在延遲,等待在等待,在不確定性的考量中,開始對技術和順應性進行投資,其實這是有道理的。但問題是:您等待更改的時間越長,需要採取改變的風險也就越大。

Juan的例子真有趣,我們在請你列出10家新興公司,這些並不能在十年前的美國或歐洲出現,於是他舉出了Uber的案例,680億美元營收,這是非常可觀的。你知道那家公司到十月份就成立十二年了? 大多數人認為它只成立三、四年。 但它長期在市場的角落。它並不是一個熱烈受到歡迎的平台。你應該只聽說他是計程車公司,人們早就看到它出現了,就只是看到它出現了,不以為然。什麼都沒做,什麼也沒發生,也沒什麼特別,突然一夜之間就變得天翻地覆。並在一瞬間,它徹徹底底改變了我們全世界各地交通的營運模式。我知道在某些地區它可能有一樣性質的競爭對手; 例如在中國,許多的企業都在從事同樣的商業服務。但是他們長期處在整個市場的角落,我們什麼也沒做,什麼都沒有沒發生,什麼也沒有改變。突然一夕間,這些企業產生了巨大的改變。

如果我們等待太久,我們必須花一小筆錢迎頭趕上市場。所以說到這,我想提醒你們思考一件事。想像一下,您有兩種選擇來應對阻斷或改變。一種是當市場蓬勃發展時,您的品牌有股權,您的收入增長時,產品利潤是可預測的,您可以做出回應。或者您可以在收入落在谷底,利潤被擠壓的情況,並且在市場上失去信任和尊重時,做出回應。如果你可以選擇第一或第二種可能性,你會希望什麼時候發生改變? 是一次一起發生還是有兩次改變的可能性? 每六天產生改變一次,星期天改變第二次? 但是我們不會這樣做,因為它是沒有足夠的影響力的。 因為不會有人想要捨棄自己已建立的成功模式。

在接下來的幾天裡,我對你的鼓勵就是當你參與MDRT的同時,專心注意你所聽到所見到的每個成功的細節,就像你已聽過的這些研究案例或相關例子,就像之前提過的數據正反應著我們世界在改變中。因為所有產業重大突破,目前還沒有人能預測得到。值得注意的是改變的是電腦科技技術,法律規範變化,客戶間關係的轉變,大數據的使用。所有你要談論的這些事情都還處在未被發現中,瀰漫在承擔高度風險情況中,並需有相當財務諮詢知識灌輸 - 他們不僅將代表往後市場十年內的樣貌,也代表了是您可以成功的大好機會。

就法律條款來說。我們看看在美國信託法規標準。所有信託標準要求您在提供建議之前,盡量保持與客戶關係密切,然後在給予他們最好的建議。當你跟客戶建立了密切的關係時你能看到潛在的交易機會嗎? 請你在看電腦科技技術,再想想與財務報告相關的遵循成本,例如在亞洲部分地區。你能想像電腦科技能運用在套利和自動化和顧客服務方面的事務上,能降低企業面對面的成本花費嗎? 這是一個令人難以置信的機會,但問題是,我們要等待,在等待,直到情況危及我們,然後我們嘗試追趕上。 因此我的建議是在你需要改變前就先改變。 這是第一條建議。

第二,儘管如此,除了時機之外,再來就是專注在對的焦點上。當您往後退一步俯瞰金融服務正在發生的事件,我會把趨勢發展作為商業模式的成熟過程。以下讓我做個註解。

當您在經歷多重改革與變化後的商業模式裡學習時,我們稱之為「快樂之地」。要是您想知道「快樂之鄉」是什麼,他就像當您面對競爭對手時,有穩固的地域性。這個時候通常你的利潤是可以預測的。也許你有很多的些微小訊息,無論如何。生活很好。一些新興電腦科技技術,機器人顧問或新的信託法規或更大的競爭,阻礙擾亂快樂之地發展。這些因素逼迫商業模式推向三個之一的導向發展。

第一,數量。 第二,差異化,或者我們稱之為利基市場。第三,服務。

所以讓我解釋一下。 數量基本上就是立即市場的出發點,它是能夠成為經濟的掌控者。 因此,電腦技術的整合將成為該領域重要的一環。 服務:其實您現在已經在世界各地的金融服務中看到了,我們不是要銷售單一種產品,我們更能提供更多元化產品的選擇。 因為我們擁有的最寶貴的資產就是與客戶的關係與顧客間的橋樑。

第三個是利基市場,這就是在追求「我會找到比別人做出更好的服務或產品」。例如:你認為大多數企業對這種分裂的第一個回應是什麼? 你覺得大多數人都往哪個方向發展? 原地踏步?但他們選擇留在中間,既不是最經濟的電腦投資,或提供最好的服務,更不是抓住利基市場。 最終我們是在每個人的各種需求中追蹤逐,倒過來說,我們一無是處。

這問題出在您該對每個新的技術都得涉略嗎?很多人說,你應該用即時軟體推動開發新客戶。 重點不在於:一旦新的即時軟體出現時,你就應該追隨新的軟體科技。問題的癥結點在:你打算用什麼樣贏的策略來面對市場?你要贏得最後勝利嗎?會因為你能比別人提供更多的資源就會贏?或因為你比別人有更好條件或技巧,你就會贏? 重點在,願意花點心思選擇和集中專注並整合一連串選擇的觀念,這樣觀念讓您能夠說出「新的想法,新技術,新的變化,新的成長與新的理念」。

它其實是選擇整合延續先前發展或者是觀念分歧,這個抉擇將會取決我的輸贏?並不是,「是對或錯,是好或壞?」是對齊延續先前發展或是不延續分歧新觀念?

你真正因該了解的是,如果你留在快樂的土地,快樂天堂它就會把你變成像安樂死的青蛙。 你還記得那個「溫水煮青蛙的」比喻,說如果你把一隻青蛙放在熱水裡,它會馬上掙扎跳出來,但是如果你把它放在溫水中,它處在的安逸無察覺的危險之地,最後你會慢慢安樂死。我知道這是一個自虐的比喻。 但是我們一直在很多企業中都看到同樣例子。 你聽到他們說「記得往日的美好啊? 你記得當你曾經在這個產品上賺到這那些利潤嗎? 你記得我以前是因為我是一個很好的社區成員,所以業績很亮眼,而且每三年都不需要外出就遞送需求建議書」,你過往美好回憶,正是你成為享於安樂漸漸死去中的那隻青蛙。

如果你想成為一個最顯眼的選擇和影響更多的事情,我的建議是,當你面對更多的變化和更多的抉擇時,你要非常清楚了解為什麼客戶要與你做生意交易,更重要的是你將如何爭取到這筆交易。

讓我提出一個非常有說服力品牌為例子。 我認為這正是我們應該考慮的一個問題,它這正是帶領我們思考新觀念的象徵,而不是遠離它。 因為在機會就存在的新觀念轉換裡。 在我背後幻燈片裡是英國倫敦的Burberry旗艦店。當安吉拉·阿倫特(Angela Ahrendts)為紐約唐娜·卡蘭創意總監接手Burberry時,曾被金融分析師問到這個問題:「誰是Burberry的第一競爭對手?」他以為她會說Coach或Louis Vuitton或Gucci。 她說:「不,不,其實是Burberry線上購物。 網路銷售能比實體店裡,面對面地銷售的低於售價25%。」任何人都可以參與到競價。讓這個新觀念,直接導向消費者。 我們看到這個趨勢遍布世界各地,對吧? 她說:「我有兩個選擇。 我不僅降低價格同時也增加我的價值。」接著,她說:”這意味著我走進Burberry商店同時,代表產品增加的25%價值“。

所以接下來我們就來了解他們做了什麼。在倫敦攝政街的第一個原型商店,當你走在街上攝影機會拍攝你圖像,做面部識別。 也就是說,當你走路時,她知道你身處在市中心那個角落裡。 很可怕而且非法,非常幸運,這項概念從來沒有搬進入商店運用。

但是他是採用現場通信技術,所以當你進入倫敦的Burberry的攝政街商店時,如果你穿著Burberry服裝,那麼它就會標記你。所以它知道你已經進入商店。系統將訊息發送到雲端,CRM系統,然後將其發送給所有人的手持設備,任何你從前在Burberry購買過的所有物品都會被記錄這。它會顯示,你是否在前一周在聖保羅(São Paulo)買了一把傘,或者是在雪梨(Sidney)購買的皮帶,接著他們可以開始提供諮詢。因為他們把你買的所有東西都記錄下來,在把和你購買相同商品消費者進行比較,接著等待系統-它會搜尋你的Twitter Feed,並且也會連結你的Pinterest feed,他們開始根據你個人購物偏好,推薦你合適商品。

然後他們採用交叉引用,到企業資源規劃系統和庫存系統,他們只針對在24小時內能宰配到府的商品或您在門市內能即時購買的產品提出商品建議。他們甚至更近一步。如果你回到那張幻燈片,你會注意到,這裡的中心是一個60英尺的屏幕。在這個60英尺的屏幕上,他們顯示了時裝秀的即時live影片,意味著它正在走秀中。而且它顯示的不僅僅是你想要的商品,而是實際顯示商店中每個人的陳年購買累積偏好,系統會挑出消費者最有可能喜好的商品。

各位你們聽到這,已經對此讚嘆不已。不僅如此,那些你在外面看到的那些鏡子 - 這些在商店周圍小鏡子?那些鏡子是平板電視兩倍,當你從這個衣架上拿出一件雨衣,一件風衣,它會觸發兩個最接近你的鏡頭。而第一個鏡頭播放製作夾克的工匠。因為如果你要花2,500美元在雨衣上,你最好有一個很好的理由來做這個購買。進一步的說,然後接著在下一個,這條腰帶,這些鞋子,那個帽子跟這個夾克很搭配。

真正有趣的是當Angela Ahrendts被問到這個問題的時候,她說從商店那裡學到的一件事情,從他們投入的這些投資成本中跟本沒什麼營收。 這是一項昂貴的投資。 她說:「我們學到了,顧客戶不希望被業務員視為市場投資微小的要素之一。他們希望企業或業務員能視每個消費者都是獨特的市場個體,他們希望是被尊重。我們對網際網路和電腦科技技術都有相當的崇敬,以及它對我們的企業所代表的形象,我們其中也發現,透過朝向電腦科技技術邁進,我們同時也在對我們企業據有威脅性的事務伸出雙手擁抱,其中電腦科技就是在爲自己創造機會,例如提供世界等級的服務,把實體店內服務搬上網路店面,創造出與顧客面對面的感受,這些是元素添加了微小附加價值,服務準確度和客製化商品推薦清單,這些瑣碎且微小的服務也就是電腦科技會帶給我們的威脅,但也是企業的新機會。」

她說:“我想要走進Burberry這家商店,就像你正在走進一個虛擬網路店面。”而從這企劃實行的五年中,它帶來不僅僅是科技技術,而是累積出來成千上萬的消費者,雖然大家都畏懼害怕它,但也是迎向它移動發展。它創造了品牌,價值主張,產品特色及趨勢,Buberry企業價值在三年內成長了三倍。

他們做對了三件事。第一,他們在需要改變之前就比別人先改變了,其實他們可以墨守成規沿用他們以往門市的經營策略,不需要任何改變,但是他們就犧牲掉自己成功的機會。他們並不是被動等待成功發展的一個平台,當企業新趨勢危及時,他們早就已經提前想到對策。他們接受聰明、有智慧的風險,提前開始學習如何運用新科技逆轉改變企業生存危機。

第二,他們只專注把投資著重在他們科技服務價值提升。 他們不想降低成本; 他們只想創造更多有益價值。他們想成為一個利基市場掌控者。因此他們做出了一個關鍵決定,迎向利基市場,而不是停留在原地,讓自己品牌變成什麼特色都沒有,也未為自己創造出新價生存,或者就跟一般企業沒什麼兩樣。 他們確是讓你在親身蒞臨門市感受到世界最高等級的服務。

第三,他們潮著阻礙他們的電腦技術前往。他們往前走到那裡,在那個點學習,自我提升,從反覆挫敗中茁壯。這就是化市場阻力爲企業自我茁壯的市場新機會。在您面臨瓶頸前就已經在等待新的對策,你只需承擔小小失敗風險。專注整合您的時間在你需突破的關鍵點上。並且將阻擋自己發展前行的絆腳石化爲利己的扭轉助力。

彼得o歇翰(Peter Sheahan), 為卡里金集團的創辦人與執行長,在國際上以他創新的商業思維與思想式領導方式聞名。他在員工遍及七個國家超過二十三個城市,他也明白在現今改變極大的時代中建立公司的挑戰。歇翰建議過蘋果、古德曼.薩克斯、現代汽車、輝瑞、與富國銀行等公司的主管。他是七本國際暢銷書的作者,也對二十個不同國家的人們做過超過兩千五百場以上的演說。他被國家演說人協會稱為世上最有影響力的二十五名演說者之一,也是進入名人堂的最年輕成員。

 

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