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Peter Sheahan

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Karrikins Group的创办人兼执行长Sheahan为Apple、Goldman Sachs以及很多公司的领导者提供创新的商业建议。他被全美演讲者协会(National Speakers Association)评为世界上最具影响力的25位演讲者之一,他解释了摒弃过去的观念,走向改革,开启机会的重要性。2017年会演讲。

首先,我祝贺大家能够来到这里。你们永远不应忘记置身此屋有多么光彩,不过也请你们抽点时间想想那些将你们带到此处的工作、投资和活力。这是第一点。

第二点,感谢你们为基金会所做的一切,也感谢帕梅拉·兰德沃斯 (Pamela Landwirth) 和“给孩子们一个世界村”所代表的一切。我得告诉你们,追随一项特殊的事业是多么艰难的一件事情。然而,我今天的会议发言有助于延续昨天下午的对话,有些对话是今天展开的,主要围绕我们所面临的变化和颠覆,以及如果我们不能将其转换为机会,从而在我们所服务的人群——客户、团体心目中留下独特印象,成为他们的不二选择,则将会发生什么。

为了准备百万圆桌会议,我决定花些时间来了解你们的世界。放眼全球宏观经济环境,部分地区的势头相当强劲。你们中很多人来自中国,中国的经济增长率达到了 6.3%,而印度的经济增长率达到了 6.7%。北美的情况稍有不同。我曾经说过宏观经济可用波动性来描述。

最重要的是,我们处于低利率环境,这显然不利于风险产品和基于收入水平的产品。所以,我将转到这个话题上来,我研究了全球的立法环境。在产生了奋笔疾书的冲动之后,我花了大概七天时间来研究监管。但是无论你要应对是信托标准还是新财务报告标准,我都面临日益增强的政府监管力度和由此而增加的合规成本。

我再谈谈这点,让我们看下人口统计资料,我从代际财富转移说起。你们可曾知道,在有些国家,上一代传给下一代的金钱中有超过 60% 是从原先的顾问手中转到了下一位顾问?让我们了解这样一个事实:假如有一位千禧一代,他上个厕所都得预先告诉七位朋友。试想整个市场的行情有多透明、竞争有多激烈。

下面我把话题从人口统计资料转到技术上来。我们考虑下机器人顾问。我们思考下人工智能、大数据和定价风险。我的意思是,我对百万圆桌会议的准备工作已接近尾声时,我得到了一个明确的结论。你们正在经历一点小变化。这是一种合理的说法吗?我知道,你们想说,真的吗?他们花钱让你来就是为了说那些?确实是这样。不过,我们不打算再花 17.5 分钟来讨论变化的事情。我们打算用这些时间来讨论我们应该如何做。特别是,如何通过变化和颠覆来创造市场机会?

你需要做的第一件事,就是针对性地采取一些有意义的行动。我们的工作遍及全球,我已经见到过三种对变化的回应方式。第一种回应方式:躺在角落里,蜷缩起身体,边吮吸拇指边发出喵喵叫声,并希望颠覆随之而去。有谁熟悉这种回应方式?在听了简·恩里奎斯 (Juan Enriquez) 的演讲之后,我感觉有点像这样,想知道在我的生活准则中到底会发生什么。听起来有几分性感,但我们稍后再来讲它。

第二种回应方式就是我们来到百万圆桌会议。我们关注焦点会议。我们与伙伴们互动,我们做对了所有事情。当我们回到公司后,回到现实后,我们从事销售,我们生产产品,我们用来百万圆桌会议之前一样的方式来当顾问。这称作被动进取型回应方式。如果你已经成家,你大概也非常熟悉这种行事方式。

第三种回应方式则是:世界变化了,我也需要与时俱进。事实就是这样。是否可能接受所有技术变化,采取所有监管变革是否实际上是毁掉商场价值而不是创造更多价值?你说这可能吗?因为只要想想,扑面而来的大量技术是如何在客户服务交付、定价风险、互动、营销方面大显身手的。每个礼拜,都会冒出一家社交媒体平台。但问题在于,我们该如何选择,我们又该如何对待它?同时,我对此采取了一些行动后,我们又该如何选择?那是我想跟你们说的第一件事。

当你们研究遍布世界的公司,你们会发现它们有效应对变化的能力,你们要明白的第一件事情就是何时开始行动。在我的工作中不时出现这种情况:我遇上了我本无权一见的人。

我记得有一次,我在加拿大多伦多的一间绿色房间里,我遇到了一位叫加里·卡斯帕罗夫 (Garry Kasparov) 博士的人。他是位棋手。他很棒。事实上,他已经非常优秀了,他赢得过 16 次世界冠军,最后他发起了对自己的挑战。顺便提下,我认为他所做的最成功的一件事便是他在俄罗斯选举中,向弗拉基米尔·普京 (Vladimir Putin) 发起了挑战,居然还能活着讲述那段故事。不过这段故事得改日再说,好吗?总之,我遇到了这位仁兄,每次我遇到这样的人,我都会问他一个问题。我对加里·卡斯帕罗夫博士说:“你赢得的最艰难一个世界冠军是哪次?”我当时想他会说第一次或者最后一次。但他却说是第三次。我说,第三次?那确实是个奇怪的回答。我说:“你说第三次赢得最艰难是什么意思?”他说:“第一次确实没什么困难。我当时 22 岁。我初出茅庐。13 届比赛我赢了 11 次。我下棋很快。我采用进攻性下法,”我觉得这听起来有点像在描述一场棋赛时的矛盾修辞。我说:“你挺兵(国际象棋)真的很迅速吗?”顺便说一下,他不觉得这很有趣。

但是他回答:“我下得很快。我用进攻性下法。我赢了。其他人还没反应过来。第 2 年我重返比赛,我用与第 1 年相同的策略获得了胜利。问题在于,当我第 3 年再次参赛时,所有人都知道了我的行棋套路。每个人都知道我下一步会怎么走。在第 2 至 第 3 年间,正如你所听到的那些老生常谈,我不仅要学新下法,而且还要避免使用那些老棋路。”但他还说那不是最难的事情。他说,最艰难的是当他用新策略下棋的时候、或是当他在尝试用新技术交付服务的时候、或是当他为适应新的机会,试图以某种方式塑造或形成一种新方式与客户打交道的时候。这些对他来说才是最艰难的。这是你所面临变化的卡斯帕罗夫版本。

当他在做这些尝试时,他说他感觉自己将要输掉比赛似的。他感到仿佛要被拖回前些年的棋路中去。他从自己的第三个世界冠军中发现,为了超越卓越、捍卫卓越,你必须做好挣脱自己成功桎梏的准备。

我认为这是一个有趣的比喻,也是一条思考我们所面临变化和颠覆程度的途径。所以,如果你身处亚太地区,可能你面临的问题是:从公平交易环境向高度关联环境的转变。如果你身处北美,你面对的问题可能是:从关联环境向咨询环境,或者至少向一个部分信托标准的环境转变。我们希望不断地为延期排序,在我们开始于新技术下做投资、在新法规下做投资前不断地犹豫等待,要是考虑到不确定性的程度,这还有点说得过去。但问题是:你对变化所作出的回应拖得越久,你所面临的风险也就越大。

简提到的例子非常吸引人,他曾问过,你能叫上 10 家十年前不存在的欧美公司吗,然后他举了身价 680 亿美元的企业优步案例研究。你知道这家公司到今年十个月已存在 12 年了吗?大多数人认为它成立至今只有三到四年。但是它在市场边缘游走了好长一段时间。它不是一种激情燃烧的平台。你听过这种说法吗?除了那些出租车公司外——他们看到它正在向你走来,正在向你走来,正在向你走来,正在向你走来。什么也没干,什么也没干,什么也没干,什么也没干,砰一声,它一夜间变成了巨无霸。突然间,它从根本上改变了我们在世界各地出行的方式。我知道世界其他地方有旗鼓相当的竞争者;比如在中国,有完全不同的多家公司在开展相同业务。但是它们游走于行业边缘,我们什么都没做,没做,没做,没做。砰一声,它们变了。

如果我们等得太久,我们能赶上它们的机会甚微。所以,这就是我鼓励你们思考的问题。试想你们有两种选择来回应颠覆。一种,你们市场强健时作回应,这时你的品牌握有股权、这时你的收入正在不断增长、这时你可以预见利润。另一种,你可以在业绩平平时作出回应,你的利润微薄,你在市场中失去了信任和尊重。如果你选择第一种或者第二种,你打算何时作出改变?第一种还是第二种?第一种吗?一周六天,周日加倍。但我们不会这样做,因为它没给我们造成足够的伤害。这一点说得通吗?因为你为何要挣脱你自己成功的桎梏呢?

我鼓励你们在接下来数日你们所要经历的百万圆桌会议中,当你们聆听案例研究、实际例子、有关世界趋势的数据时,请密切关注你所听到的一切。因为没有人可以预见到行业变化。它是技术、监管的变化、客户关系的转变、大数据的使用。所有这些你们将要讨论的问题,正处在生产的边缘、正处在风险的边缘、正处在财务咨询的边缘——它们不仅代表了今后十年内的企业的变化,而且代表了你可以利用的机会。

接受监管。身在美国的你们需要接受信托标准。所有信托标准要求你们在提供咨询前接近客户,这样你才能为他们提供最好的建议。你接近顾客时能看到市场机会吗?当你考察技术的时候,考虑一下合规成本,因为它与亚洲部分地区的财务报告有关。你能想象技术在套利、自动化和客户服务中起到的作用吗?这是否降低了面对面交易的成本?这是一个令人难以置信的机会,但问题是,我们总是等,等,等,直到它伤害到我们,我们才会尝试着去追赶。所以我建议在你们在需要行动前就行动。这是第一条建议。

第二条,思考,跨越时间,做正确的事。当你回过头来看金融服务业目前正在发生的事情时,我会把这一趋势描述为一个行业的成熟。我来解释下。

当你们研究那些经历改变的行业时,最终,他们会从一个我们称之为“乐土”的地方开始。如果你们想知道乐土是什么样子,我告诉你们,它在地理上受到强大保护隔绝竞争。它是你们可预见的利润。无论它长什么样子,也许是你们获得的长尾信息。生活是美好的。然后,一些技术、机器人咨询师或者新的信托法规,或者强烈的竞争,都会毁掉乐土。它会迫使商业模型成为三种方向之一。

第一种,走量。第二种,差异化,或者我们所称的待开发市场。第三种,服务。

所以让我先解释下走量。走量基本上就是我们试图差异化的地方,通过成为最便宜的卖家,而成为买家的不二选择。因此,巩固技术将是该领域的战略。服务:你们马上会看到全球的金融服务,就是我们说的我们不准备销售一件产品,而是比一件产品更多的东西。因为我们所能获得的最有价值的资产,是同客户的关系。

第三种模型是待开发市场,就是“我准备找到比其他人要好的东西。”简短问题:你认为对于颠覆,大多数行业的第一反应是什么?你认为他们中的大多数人会选择去哪个?这里。它们选择待在中间位置,这样既不是最便宜,也不能提供最好服务,更无法提供最大差异化。这样做会发生什么,我们试图面向所有产品、所有人,结果却是竹篮打水一场空。

问题不在于你是否应该抓住每一项新技术,因为有人说你需要做的是抓住客户。问题不在于:你们是否应该在每件单个事物出现时就回应它?问题在于:你打算如何赢得市场?你们准备获奖吗?你们准备要赢是因为你们拿了高报酬。你们准备要赢是为你们在某些方面比他人优秀。选择和专注的愿望和背后相一致的选择允许你说:“新想法,新技术,新变化,新颠覆。这是否与我要赢相一致呢?”不,“对还是错,好还是坏?”这又是否相一致呢?

因为所发生的情况是,如果你留在乐土,它会变成煮青蛙的地方。你还记得隐喻里提到的如果你扔一只青蛙到沸水里,它会跳出来。但如果你把它放在冷水里,并慢慢将水煮沸,最后青蛙将被煮熟,对吗?我知道,在周一早上打这个比喻,有点虐心。但这在企业中随时可见。你们听他们常说类似于这样的话:“记得那些美好往昔岁月吗?你记得当初你曾在这个产品上赚了很多钱吗?你记得我曾因为我是团队里的杰出一员而得到生意,而且我不需要每隔三年就去找 RFP 吗?”那表明你们只是沉浸在回忆中,你们很可能变成那只煮蛙。

我建议你们彻底来个洗心革面,如果你们想变成客户的不二选择,就要弄清楚为什么大家应该和你们做生意,你们又为什么要赢。

让我举个非常震撼的有关品牌的例子,作为我对这些思考的结束。我认为它代表了我们应该考虑的问题,它引导我们直面颠覆而不是敬而远之。因为只有在颠覆中才能出现机会。你们在我身后看见的是英国伦敦巴宝利 (Burberry) 旗舰店的环境【图片】。现在,纽约唐娜·卡兰 (Donna Karan) 的创意总监安吉拉·阿伦德茨 (Angela Ahrendts)接管了巴宝利,一位金融分析师问她:“谁是巴宝利的首要对手?”他想她可能会说蔻驰 (Coach)、路易威登 (Louis Vuitton) 或古驰 (Gucci)。但她说:“不,不,是巴宝利在线。互联网上的售价要比实体店便宜 25 %。”有任何相关者具有这种竞争力吗?在通道中驾驭颠覆去引导消费者。我们在全世界随处都能目睹这种情况,对吗?她说:“我有两种选择。我可以减价,也可以提升我的价值。”她接着说:“我准备提升我的价值,这意味我要走进店铺,去感受我从产品的那些方面可以挖掘出 25% 的潜在价值。”

这里就是它们如何去做的。第一个样板商店,坐落在伦敦丽晶大街,视频镜头会拍摄你们,当你们步出商店后,进行脸部识别。当你们散步时,她知道你们在城市内。但这是不合法的,所以谢天谢地,这样的系统没有在现实中落实。

但是做到这点是通讯技术。当你们步入位于伦敦丽晶大街的巴宝利商店时,如果你穿着巴宝利的服装,它会给你打标记。商店会知道你进入了。商店会把这个信息传送到云端、客户关系管理系统,接着你今生在巴宝利购买过的服饰所有信息,会下载到今天为你服务的每位店员的手持设备上。它会显示你是否在一周前于圣保罗购买过一把雨伞,或者在悉尼购买过一条腰带,之后店员们便可以向你提供建议了。因为店员们持有你购买过的每样产品信息,再把这些与购买过同款产品的每位顾客的所有信息做比对,他们会拿到你的推特 (Twitter) 帐号,他们也会拿到你的志趣优品帐号,他们不仅根据和你类似的人,也根据你喜欢的事物开始向你推荐产品。

然后他们交叉引用企业资源规划系统、库存系统的建议,他们只对店内在售或在 24 小时内可能上架的产品提供建议。它们还做到更进一步。回到那张图片,你们会注意到中央位置有一块 60 英寸的屏幕。【图片】在这块 60 英寸的屏幕上,他们能实时显示行踪,也就是说这里正在直播。它上面显示了你的行踪,不仅有你喜欢的东西,而且有实时显示店内每个人的累积购买偏好,以及他们最喜欢的商品。

你们对此留下深刻印象了吗?等下,我还没说完。你们商店外部的上方看到的那些镜子——这些小镜子遍布在商店四周?这些镜子是平板电视的两倍,当你从衣架上取下一件雨衣或是一件风衣,它会触发最接近你的两个屏幕。第一个屏幕显示的是制作夹克的裁缝。因为如果你准备花 2,500 美元购买一件雨衣,你最好有一个好理由。它能做到更进一步,告诉你说,再下一个,顺便说一下,这条腰带、这些鞋子、那顶帽子配上那件夹克看起来很漂亮。

现在,真正有趣的是,当安吉拉·阿伦茨被问到这个问题时,她说他们从那家商店学到的第一件事,他们并不是通过加大资本投资的强度来赚钱。那是很费钱的做法。她说:“我们学到的是顾客不再希望自己被当作市场细分来对待。他们真切希望被当作个人细分市场来对待。我们都惧怕互联网和技术,它能代表业务的哪些东西呢,我们之后发现迎着技术前行、迎着威胁我们的事物前行,我们发现使用曾让我们在互联网上失败的手段,可以创建世界顶级的、店内的、面对面体验的机会,这就是市场细分、精准定位和建议之提供,所有事情都一应俱全了。”

她说:“我希望我在逛巴宝利商店时,就像进入一家网站。”在此案例中,自开启这段旅程之后的五年里,推动他们前行的不光是技术,也是直面千禧一代消费者的偏好,每个人都畏惧它,却又径直朝它走来。它创造了品牌、价值诉求、产品趋势,在 48 个月里,巴宝利的企业价值增长到原先的三倍。

他们做到这点有三个原因。第一,他们在需要行动前就开始行动,也就是说,他们可以像以前那样,基于实体店战略,以同样的方式完成业务,然后成为以往成功的牺牲品。但是在颠覆性伤害发生之前,他们越过了可能会燃烧的平台,做到先行一步。他们采取了明智的智能冒险,学习怎样利用新技术来改变环境。

第二,他们只投资那些能让他们赢的技术。他们不想减价;他们只想创造价值。他们想成为差异化战略的弄潮儿。所以他们决定采取差异化行动,而不是坚守中间路线,那条路线会让他们一无是处或者趋于平庸。通过店内体验,他们做到了世界顶级。

第三,他们干预直面颠覆他们的事物。他们行动、学习、提炼,不断重复这个过程改进自己。那就是应对颠覆,将其转换为市场机会的秘诀。在需要行动前行动就不会面对大风险。把精力和时间都聚焦在能够赢的事情上来吧。勇于面对那些颠覆你的事物吧。

Peter Sheahan, 是Karrikins集团的创始人兼首席执行官,因其创新的商业思想和思想领导而闻名于世。鉴于他自己的员工来自七个国家的二十三个城市,他能直截了当了解在这快速变化的时代中发展业务面临的种种挑战。 Sheahan已向来自苹果、高盛、现代、辉瑞、富国银行等多家公司的领导人提供咨询意见。他是七个国际称号的缔造者,已经向二十个国家的人们发表了两千五百多次演讲。他被国家演讲者协会评为世界上最具影响力的二十五个演讲人之一,是进入行业名人堂的最年轻的一位。

 

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