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成为明显的选择

Peter Sheahan

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Sheahan带你深入探索优秀的领导者在面对困难时如何发现机会,以及利用变化创造更多价值。在这个包含丰富的案例研究的互动式演讲中,他将为你破解以下问题的答案:
● 在你最重要的客户心中,什么是价值?
● 哪里有机会创造更多价值?
● 让你脱颖而出并且在业务中提供有价值且能创造丰厚利润的差异点所需的关键特质是什么?
● 即便市场变化和困难层出不穷,你如何找到并探索那些机会?
Sheahan透过很有技巧的带领方式,让你对于如何发展工具实现愿景有更加清楚的认识。去发现和获得灵感。

大约六年前,我与一家世界上最大的科技公司的解决方案销售负责人一起参加会议。这是一家财富500强公司。我问他如何在市场上竞争与产生差异化。因为在我看来,这家企业的规模那么大,它一定是称霸市场。他说:“你知道吗?五年前,没有一家公司、没有一个商业机会没有考虑到我们。在过去五年里,世界发生了如此巨大的变化,以前,我们稳坐每一个市场,如今是努力进入一个市场。”

我请他解释他的意思。他说:“我们客户的价值观似乎发生了变化。”我很高兴能和一个掌管着世界上最大公司之一的最大销售组织的人站在一起。他说现在进入市场都很困难,更不用说找到机会来让自己产生差异了。于是,我回到办公室,跟我的团队说:“一些改变正在发生,人们面临着一定程度的变化和破坏(disruption)。可能会影响产生差异的的传统方式。我们应该去研究这个问题。”

在接下来的五年里,我们研究了世界各地的公司和专业人士,尽管经历变化、破坏,但他们仍然是他们的客户心目中的“明显的选择”。这意味着,当客户早上醒来发现有问题要解决时,你就是他们第一个会打电话的人。谁有兴趣知道如何成为他们第一个会打电话的人?这正是我们当时想弄清楚的。前几天在主场会议上,我对我们的研究做了一些介绍,我谈到了不要卡在中间的概念。

我们对这些企业和这些不同的市场研究的第一点是组织和销售人员所犯的头号错误是什么,因为这与变化和破坏的程度有关。我们发现的头号错误是他们卡在中间。也就是说,他们既不是价格领先,也不是技术领先,也没有最好的产品或没有其他人能与之竞争的地方。那就是我们研究的第一点。

但是,我们开始明白的第二点是,那些成功的人是以我们所谓的“结果”而不是“方式”为导向。

我们的一个客户是国防业务承包商。其实就是从事间谍的生意。员工基本是为中央情报局和国家安全局工作,这些部门雇用他们把间谍送到世界各地不同的国家来收集数据、情报,以及内部信息,然后传回Langley,供美国军方做决策。

我提供一点背景故事。他们的执行长参加了TED会议。她参加了在加利福尼亚蒙特雷的会议,对所经历到的一切感到非常惊讶,她在自己的公司举行了TED会议。大约有16个不同的演讲者,有点像主场会议或百万圆桌开讲的形式。

有一天,会议上有一个演讲者看起来大约11岁左右。其实,他不是11岁,他已经26岁了。他获得了麻省理工学院的双学位和博士学位。他有点像新版的Doogie Howser。Doogie Howser是电视剧的角色,是一个聪明的年轻人。这位年轻的数据分析专家正在对世界上65位最资深的情报专家演讲。那是2010年1月。他对这家公司的高管团队和领导团队说:“我相信社交媒体在未来10年内将对地缘政治和国家安全产生深远的影响。”房间里一片寂静,他又重复了一遍。他说:“我相信,社交媒体的破坏作用将对地缘政治和国家安全具有深远的的影响。”当他说完第二遍时,坐在会议室后面的一位先生举手发问:“你的话是什么意思?你的意思是像twitface之类的?”演讲者说:“你是说Twitter和Facebook吗?”这位先生说:“是的,就是这个意思。我的孙子们玩的东西。你认为这会改变国家安全吗?你认为那会改变情报吗?”演讲者说:“是的,绝对会。”他们觉得这是他们听过的最荒谬的事情。礼貌性地鼓掌,然后他就从舞台上消失了,之后他再也没有被邀请回来了。

那天距后来被称为“阿拉伯之春”(Arab Spring)的事件还有九个月。如果知道后来埃及那些起义,说社交媒体对地缘政治和国家安全有深远的的影响,这样合理吧?这是巨大的冲击。如果你看看今天的全球形势,我们的政府似乎是在Twitter上执政,这似乎是普遍的策略。所以,很明显,他预测的事真的发生了。

但是听听这个。他向该组织的领导团队提出了这一观点,但他们认为这是荒谬的说法,尽管在演讲结束后,组织内部有一群人认为这可能真的会有一些影响,可能真的有机会产生这种破坏。如果他们利用社交媒体和这些技术,也许会帮助他们更好的收集数据和传回给Langley。他们向高管团队提交了一份简报,主要是说:“我们应该去买一些软件公司,运用互联网挖掘资料,整理成情报报告,然后我们可以卖情报而不是把间谍派到战区。”这个组织的领导团队说:“我们不是软件业;我们做的是间谍生意。”

就在那一刻,这个组织犯了一个很大的错误。因为说中情局和美国国家安全局买的不是间谍或软件,这样合理吧?他们真正买的是什么?情报。他们在购买洞察力。他们在购买信息。在它的市场里出现了收集情报的新方法。一种服务客户的新方式,这个组织不但没有接受收集数据和内幕情报的新方式,反而说:“不,不,不,我们不是软件业;我们做的是间谍的生意。”用方式而不是结果来定义他们带给市场的价值。

你要做的第一件事是不要太迷恋、不要太投入、不要太重视你的工作方式。因为世界的变化越大,创造价值的新方式就越多。我鼓励你们思考是要成为有价格的球员还是有价值的球员。我想你们大多数人都会成为有价值的球员。客户决定他们看重的东西不是根据你们的工作或你们的流程,而是根据他们在生活中所体验到的结果。

我的问题是,如果出现一种创造价值的新方式,客户将最终适应和进化,并且被新方式所吸引。你们会被卡在中间,既没有差异,也不处于价格优势的地位,因为卡在了方式中而不是结果中。所以,有两点主要的发现。第一点,不要卡在中间;确保知道你将如何参与竞争。第二点,确保你不执着和依附于创造价值的方式,而是重视价值本身的结果。

所以,我想我会这么做,除了让你具有这样的洞察力,就是花时间讨论一下这个研究发现了客户说他们重视的东西和对他们最重要的事情。稍后我会再回到这个模型上来。但是,我们要从客户最终说的话开始。在我们研究过的每个行业,不管是专业的服务、运动服装、高级时装,都没有关系。

当市场发生显著的变化时,有五种凸显出来的属性似乎推动着更大程度上的差异化。顺便说一下,在我们讨论这五点前,如果你不关注结果,这些将很难应用在你的业务上。因此,你必须回答的第一个问题是你所做的工作的结果是什么,然后开始从这五个视角去看看如何更好地创造结果。

我会就每一点给你们一些案例研究。第一个是我们所说的“重要性”,我会用另一种说法。有些事情是客户关心的,但是还有他们更关心的事情。他们是否把你的结果、你的价值、你为他们做的事看得更重要,或者他们把你看成是跟别人一样的商品而已?这是第一个方面。

第二个方面是你是否能为他们减轻风险的理念。我知道你从事风险行业,你的客户可能认为跟你买风险产品或金融产品是有风险的?你能减轻客户购买你卖的的东西的风险吗?

第三个方面是稀缺性和复杂性。在商业中,我们常常逃避复杂性,因为很难衡量。但问题是,如果你不做那些很难做的事情,最终会在一些容易做的领域与人竞争,因为那里有很多可用的替代品。所以,商品化是加速超越复杂性。我们待会儿会讨论这个。

第四个是摩擦,你是多辛苦或者多轻松地做生意的。

第五个是我们在研究中很惊讶地发现的,我们称之为“身份”的概念,如目标和自我形象的强化。

让我们更详细地讨论这些。让我把你放在我们所处的位置。世界在改变,我们也必须改变。我们必须通过我们创造的结果来定位和思考我们所做的每一件事。当我们创造这些结果的时候,我们最终试图创造的是价值、利基点、我们的方向。我的假设是你不想在价格上取胜。你想要的注重价值而不是价格。有五件事你可以做得比别人更好。

第一是解决高阶的问题。Bill Bowerman是Nike最初的创始人之一。Bill Bowerman是俄勒冈的一位田径教练,他曾去南新西兰岛休假。他与新西兰基督城坎特伯雷大学(University of Canterbury)一位名叫Art Lydiard的研究员结伴。在上世纪60年代,他在那里注意到坎特伯雷人(canterburians,来自基督城的人),会有一种非常奇怪的行为。在工作前和工作后,他们会绕着位于基督城中心的美丽公园慢跑。Bill Bowerman,这位田径教练那时还没有创办Nike,对Art Lydiard说:“他们在做什么?”Art Lydiard说:“他们在慢跑。”Nike创始人说:“我从来没有听说过慢跑。这是怎么一回事?”Lydiard说:“就是为了娱乐和休闲而跑。”Bowerman认为这是一个疯狂的想法,但他在20世纪60年代在新西兰休假时开始从事这种行为。他发现自己的腰围少了一寸,并且认为他发现了一个灵丹妙药。

他回到美国,和一位心脏外科医生合写了一本名叫《慢跑》(Jogging)的书,内容是有关于为娱乐和休闲跑步对健康和心脏的益处。这是真人真事。他的这本书卖了一百万本,提出了业余运动员,以及用跑步对抗久坐不动的生活方式的概念。但是,那个时候在美国还没有球员和产品制造商出售适合业余运动员在街上跑步的运动鞋。那时候的运动鞋只适合在塑胶和专业跑道上跑步。

于是,他成立了一家名为“蓝带运动”(Blue Ribbon Sports)的公司,开始向你和我这样的普通人销售运动鞋。因为在当时,最高阶的问题、业余运动员最难解决的问题,是找到运动鞋和运动服装。

今天,你很难找到运动鞋吗?这是高阶问题吗?不,这是一个竞争激烈、日趋同质化、价格敏感的市场。所以,Nike很聪明,一旦从蓝带运动进化过来,就说:“我们不能只销售功能性的产品。我们必须有一个他们寻求的高阶结果。”业务跑者的问题是:“我不只想要一个我可以跑步用的好产品;我想在跑步的时候看起来漂亮、性感和强壮,对吧?我想穿上这件衣服感觉很好。”所以,Nike赞助Bo Jackson和Michael Jordan,突然间,变成更多的是关于形象而不是产品。但这是一个更困难、更复杂的高阶挑战。

现在每个人都在这场游戏中。你有Under Armour。你有Adidas。你有Reebok。每个人都做职业运动员被赞助做的事。现在练瑜伽比跑步更酷。在加利福尼亚,每个人都带着瑜伽垫走来走去。他们可能有10年都没有做过瑜伽,但不管怎么他们仍然带着瑜伽垫,因为这让他们看起来像是新时代(New Age)成熟的人。

买到一个看起来不错、与某种职业运动员有关的功能性产品会很难吗?不,你们每个人都可以。所有的品牌。Lululemon,运动休闲品牌。所以,那正在成为一个竞争激烈、价格敏感、商品化的产业。如今,Nike有一个选择:要么在价格上竞争,要么进化业务以解决高阶问题。

最高阶的问题是什么?如今的业余运动员最困难的挑战是什么?他们的头号挑战是什么?受伤?好吧,一般的业余运动员要做很多运动才可能受伤。那可能是一个。当然,保持健康就是其中之一。还有什么可能是最大的挑战之一?时间和动力?你们中有多少人设置了闹钟?众所周知佛罗里达阳光灿烂,在你们来到奥兰多之前,你们中有多少人做出了承诺,每天早晨在这里的时候都要运动?在过去的三天里,你有多少次没有履行每天运动的承诺?通常遇到的情况是闹钟在早上6点响,把闹钟按下去。等下又响了。又继续按下去。我们进入数学家模式,开始计算绝对可能的最后一分钟,我们可以起床,不会错过百万圆桌开讲的第一个演讲,对吗?你熟悉这种行为模式吗?

最复杂的挑战,业余运动员面临的高阶问题,不是产品,不是看起来不错,甚至不是时间(尽管我们常说是时间),而是动力和纪律。这样没错吧?所以,Nike的做法是向上移动,爬上梯子,上到更高的层次,在进入激励的高阶问题后,推出了一个平台,很多人可能都听说过NikePlus。

对于还不知道的人,这就是NikePlus。它基本上是物联网(Internet of Things, IoT)上的一个传感器,物联网传感器技术运用在你的运动鞋、服装,或在追踪你的动作和你走了多少步的设备上。如果你正在打篮球,它会追踪你在比赛中有多少次触地和有多少时间在空中。如果在田径场运动、在户外跑步,还可以追踪你跑的地方有多高或者有多低。基本上,它收集所有这些信息和所有这些数据,显示在你的手机上,然后与你的社交媒体环境相匹配。

事实证明,为了避免尴尬,你在朋友面前做得会比自己一个人的时候多。当你的闹钟在早上6:00响起,前一天晚你在Facebook上对大家说你要跑5K,今天早上,你感觉到社会压力。你会去跑吗?你觉得有必要。

这就是接下来会发生的事情。如果你在Facebook发文说:“明天早上我要跑5K”,你刚才可能拍了一张窗外的照片,说:“看,我在奥兰多跑步”,但是你脚上装有物联网传感器的运动鞋说你在撒谎。你所做的只是走去吃早餐和去大厅,对吗?因此,他们把责任和社会压力结合在一起推动行为的改变。

我给你一些基本的数据。Nike目前已经拥有超过2,000万用户。每一天,你可以登录到NikePlus Run或NikePlus Training,那里有运动员向你介绍如何运动以及奥兰多最佳跑步地点的视频。其他NikePlus用户也会在这个平台上,你可能会遇到一群人一起跑步。用户设定了超过6,500万个目标(跑马拉松、达到某个时间、举起一定重量),他们已经达到了。那些人有物联网传感器设备的人已经跑了超过12亿英里,将近20亿公里。

如果你跑20亿英里,你需要很多鞋子吗?所以Nike所做的就是把自己确立为业余运动员生活中最明显的选择,帮助他们解决他们的头号挑战,那就是动力和纪律。甚至这些服务都不收费,顺便说一下,因为它知道当建立了这种粘性深厚的关系和创造那种程度的价值说,卖运动鞋和服装就不成问题了。换句话说,它将自身提升到高阶问题的高度,这样做就成为明显的选择。这就是我们所说的“具有很高的影响力”。我后面会再讨论。

只是让你知道一点Nike是如何继续称霸市场的,这是一个市值500亿美元的公司,毛利率超过两位数,在一些运动中,事实上在所有的运动中,总市场份额比其最近的竞争对手高出50%。在某些运动项目中,比如篮球,占有93%的市场份额。在实际平均在榜上的时间只有15年的财富500强的名单上,它能够持续保持第一位,因为它自我进化来解决更重要的挑战。

Nike公司比你所经营的业务或你的咨询业务或你销售的产品组合的账面价值大得多,但是原理完全相同。你可能是一个人的商店,你想问自己的问题是:“什么是高阶挑战?“什么是高阶结果?”和“我的客户最终试图解决的高阶问题是什么?”

对于在美国开展业务的人,我举一个例子。一般的美国人显然为退休的准备不够。这样说合理吧?虽然我们可能会向那些人出售风险产品,或者我们可能会向他们出售金融产品,但是他们真正的问题不是他们能否买到产品;而是他们能否养成以聪明的方式持续储蓄的习惯,理解收入的积累和所有伴随的东西,以及风险产品在支持这些中所发挥的角色。这是高阶问题。问题是,当你的客户早上起床时,他们会想到那个卖东西的人吗?哦,就是那个卖给我寿险的男士。或者就是那个卖给我401(k)的女士。或者他们认为你是他们的财务伙伴,是为他们创造美好未来的人吗?问题是,你如何应对这一挑战?这只是一个简单的例子。

让我给你再举一个例子,之后我会给你一个问题思考。

重要性是第一驱动力。稀缺性是第二个驱动力,但具体来说,这是从复杂性引起的。如果我七年前对你说过:“Adobe卖什么?”这个问题最常见的答案是什么?PDF文件。你上次为计算机上PDF阅读器或软件花了多少钱?这是免费的。这是预装在设备里的。你想知道为什么一个商品化的市场会是免费的?

所以Adobe肯定会做得更多。它还做什么?Photoshop图象处理软件。Premiere影片编辑软件。它帮助你制作美丽的图像。它帮助你调整照片上的颜色。它帮助你制作视频,你可以放在网站上。而且,很长时间以来,这是最高阶的问题。很长时间以来,营销人员遇到的最困难的事情是互联网爆炸和所有这些不同的媒体。他们能让自己的品牌和内容在所有不同的媒体上看起来都好吗?

你用Instagram吗?你花了多少钱下载?你的智能手机上有所有的过滤器和编辑软件。因此,连空间都变得高度商品化。Adobe可以选择跟Nike一样的做法,发展到高阶问题或用PDF、文件管理、制作美丽的图片来保持竞争。Adobe的决定是,它要在价值链上向上移动,向市场卖出最高阶的问题。

不管你意识到与否,你都从事的是市场营销工作。作为营销人员,我们面临的头号挑战是那一半的营销工作。我们只是不知道哪一半。我们知道有些东西在驱动需求,但我们不知道是什么。Adobe决定凭借这一点。我来告诉你为什么。因为世界上大部分的大品牌在网站和电子商务平台都使用Adobe的Photoshop和Premiere。全球最大零售商的所有交易中,大约有80%是通过Adobe的平台。所以,它有所有的数据和所有的分析:客户做了什么、客户的行为、他们访问了什么网站然后来到Adobe网站或他们的客户网站。结果是,它收集到的数据可能比它出售的软件更有价值。这是要看是否有办法了解消费者行为,根据追踪他们在互联网上的活动,所以它不仅告诉营销人员如何做一张美丽的图片,还告诉营销人员如何在适当的时间、向适当的买家显示适当的图片促使让他们交易。

现在,这听起来像是一个简单的挑战要解决吗?不,是大量复杂的海量数据,巨大的计算能力。但这正是Adobe所寻找的。因为如果真的很复杂,那意味着什么?还没有多少人想出办法解决这个问题。所以,这就是我们发现的张力——我们是否想做最容易衡量的事情。但最容易衡量的是有最多解决方案的事情。易于衡量直接关系到商品化,你越能把可能的剞劂的范围推得越远,减少对客户来说的复杂事物。因为,相信我,这个问题每晚让营销人员睡不着,你越能帮助他们吸收一些复杂性,解决他们的问题,你就越不可能有真正的竞争对手。

听听这个:Adobe收购了一家名为Omniture的公司。开发了一些功能,现在大约40%的收入来自这个分析引擎。基本上,事情是这样的:比方说,你在互联网上搜索,你看奥兰多,来参加百万圆桌,然后,你从那个网站退出,移动到一个服饰网站。假设你来自南半球,那里天气很冷。但奥兰多非常热,你访问亚马逊或电子商务网站,如阿里巴巴或其他一些电子商务平台。Adobe会做的是追踪你在六月之前看过两次奥兰多的事实,即使你在南半球,而不是给你看冬装,它会根据你的行为在你面前展示你的夏装。目前,该公司约40%的收入来自该领域。

听着,它还没赚多少钱呢!但如果你购买Adobe所有成熟的解决方案,你会把RFP和商店功能产品的梯子拉高吗?不,这基本上是个连想都不用想的问题,如果你要用它的分析,你最好使用文档管理系统。你最好使用它的内容创作系统。你最好使用的视频编辑系统。现在,Adobe正以比之前利润更高的销售旧产品,因为它可以应对更为复杂的挑战。

这就是前两个属性。你能解决高阶问题吗?你愿意接受可能需要吸收的复杂事物以便有效地解决高阶问题?下面是我的问题:什么是解决方案非常少而你足以受客户信赖来解决的复杂问题?我没有问你从哪里能赚很多钱。我说的是把你定位为明显的选择。你可能会在更传统的产品上赚到利润,但我们是把你放在他们的脑海里,比如“这是我会找的人”,所以我的问题是,什么样的复杂问题只有很少的解决方案而你可以帮助你的客户解决?

世界变化越大,我们就越需要适应我们进入市场的方式,讲述我们的故事,找到机会去产生差异。第一:我们在全世界做了五年的研究,花了100万美元在这项研究上,试图了解在重大的变化时如何做到差异化,我们有几个大的发现。第一,人们犯的最大的错误就是卡在中间。他们既不是在价格上有竞争力,也不是提供广泛的服务,也不是以任何有意义的方式产生差异。我们现在关注的是你如何以及在哪里创造差异。

我们开始明白的第二件事是客户头脑中的价值与你卖给他们的东西没有关系,而是你为他们创造的结果。所以你需要定位为结果。你不是从事软件业或间谍业或情报业。就你的情况,你从事的不是产品业务,你从事的是财务健康,你从事的是安全,你从事的保护业务,这取决于你在金融服务的定位。所以,你要转向结果的方向。

然后,在你创造结果的领域,有一些特定的属性似乎在那些成功成为明显选择的公司中显现出来:他们专注于差异化,他们专注于创造更多的价值。

其中一个是提升价值链,解决高阶问题。Nike公司正进入行为改变的行业,尽管它最终销售的是鞋子和服装。

第二个属性是复杂性,描述复杂性的最好方法是:在复杂性方面,存在稀缺性,而在稀缺性方面,则存在差异和最终的边际。因为这里没有太多的替代品。所以第二个方面是不要逃避复杂性,因为它很困难。因为如果对你来说很难,你能想象它对你的客户有多可怕吗?你带来订单、解决高度复杂很多人不能解决的挑战的能力,是打破商品化和寻找差异化非常迅速的部分。

我问你们的问题是,考虑一下这些对你们有什么好处。到目前为止有什么评论或问题吗?

听众提问:我可以列出100个复杂的问题,但怎么知道该去研究哪一个?

这是个好问题,不是为了接下来会发生的事情,而为了接下来会发生的事情之后会发生的事情。而且,最终会成为你的客户而不是你的破坏边缘之一。我来解释一下。

通常,当你问别人这个问题,他们想到的是他们最艰辛的部分——努力接近市场;了解数字营销解决方案;社交媒体;处理政府的合规和经营成本;机器人顾问的出现;更被动的环境。这些是他们经常说的。然而,没有一个客户早上起来担心机器人顾问。没有一个客户早上起来,甚至考虑主动与被动或这种风险产品与那种风险产品之间的关系。顺便说一下,他们早上起来,想着收入和你能解决的各种问题。所以,从比较高的角度回答你的问题,就是客户世界的边缘和他们的破坏是什么。他们面临什么?这是一个正在发生的转换吗?是特定的情况吗?答案是,不要列你的清单,列一张他们的清单。然后寻找他们所需要的和你的能力之间重叠的部分,以及新出现的技术可能性。

我可以给你一个模型吗?记得,我在前面跳过了一个模型,也说了我会再回来讨论。这就是你问题的答案。你有特定需要的客户。你有破坏,这使得这些需求比以往任何时候都更重要。那么他们害怕什么?是什么让他们在晚上睡不着?这样,你就有了你能——你实际上能够解决的问题。这三个圆的交汇处就是真正魔法发生的地方。所以需求通常已经建立起来了。你可能已经知道了。你的能力——你对到底在哪里有大概的感觉。破坏是什么,破坏创造了新的需求和新的能力。那么,技术让你现在做的以前无法做到的是什么?客户的生活发生了什么变化?所以,这三个交汇的地方就是这里。这就是你缩小清单的方法。

所以在你的列表上列出100个,然后借由过滤,找出你的深度能力在哪里,以及哪里让破坏变得甚至比被解决更重要。客户的最高需求和最高阶需求在哪里?我会紧追那里!

关键在于,这并不是关于我们的复杂性和我们的挑战。想想你多么经常说:“我得处理这个与IFRS责任和Dodd Frank以及DOL。”我以美国为例,对吗?而且,总是,我们,我们,我们,我们。即使信托适当性的概念,信托标准,即便并不是所有人都可能处理这一挑战。这是为了摆脱对你有利的事情,去做对他们有好处的事情。考虑服务意识的语言。让我们站在客户的立场上。感受他们的世界是什么样的,你会对他们的复杂性有更接近的答案。这就是最终的领域的地方。

所以,重要性是第一。稀缺性是第二。第三是安全。现在,听听这个。我知道在百万圆桌的大多数人是销售风险解决方案,即便你卖的是更广泛的投资组合,风险仍然是这其中的一部分。我不是在谈论产品。假设我要从某人跟前购买风险产品。从这个人跟前购买风险产品和从其他人跟前购买风险产品有什么风险?我可以上网,直接面对消费者吗?我要成为完全注册的RIA吗?在我下车后,我会向我在购物中心遇到的第一个人问:“我做的选择有什么风险?”你怎么能承担其中的部分风险呢?向你购买如何让人感到更安全呢?“

我想给你一个比较小的公司的例子,告诉你这些见解不仅仅适用于大公司。这是一个加拿大的货运物流公司。几年前我参加了一个会议。我的研究正好进行到一半,这是一个封闭的会议。能进入这个会议室的都是加拿大最大消费品牌的执行长,比如雀巢、达能、百事可乐和可口可乐。根本不允许顾客或供应商进入。除了我旁边一位从事货运行业的这个人,他来自一家货运公司。我想,“你是怎么进来的?他们最大的客户甚至不允许进来,而你被允许进来。怎么回事?”

他说:“嗯,我被认为是这个行业的思想领袖。”这个家伙已经成为加拿大消费品领域货运行业明显的选择。我想,“你到底怎么做到的?”因为我的了解是,货运有点像是商品。我不知道你是否知道这一点,但货运业务是这样运作的。

可口可乐想把一个箱子从蒙特利尔运到纽约。它把这个需求告诉经纪商,由他们负责向所有不同的货运公司竞价,然后他们就价格与各家进行谈判。“如果你的价格是800美元,我的价格就是745美元。”“如果你的价格是745美元,我的就是680美元。”基本上,他们就是在压价。但是,会发生很多见不得人的交易:这里送曲棍球票,那里卡油水。这在你的行业里绝不会发生,但在货运行业确实会发生。所以完全是价格游戏。

但事实证明,这样做并不能给你带来最便宜的整体价格。有大量的效率低下,实际上真正的机会是整合所有运输,寻找更有效率的运输路线,比方说,也许不应该从蒙特利尔到纽约。也许你应该从蒙特利尔到多伦多,从多伦多到纽约,或者其他类似的做法,只是举个例子。

因此,当这些消费品公司在竞标时,他们总是试图得到更好的交易。他们的恐惧,他们所感受到的风险,是他们被敲竹杠,他们没有得到最好的交易。因此,Lakeside执行长Jeffrey Moore说:“我想解决这个问题,我去找这些客户,让他们对发生的事情有更多的了解。我不只是给他们一个价格。我要向他们展示如果他们做出决定B或决定C会是什么样子,而不是决定A。”Lakeside主要收集北美各地客户的运输数据,开始进行地理测绘路线,人们可以怎么走,看起来会是什么样子。向客户显示他们使用传统的RFP基于价格的做法每年的风险是多花5%到10%。如果他们打算把业务整合到一处,可以找到许多改善效率的地方,它可以向他们展示数据和所有细节。告诉我哪位执行长不会对从业务中节省10%的成本感兴趣。这才是人们想要的谈话。

因此,这家公司开始设计聚合和管理这些流程的软件解决方案。使用Lakeside冒着被敲竹杠的风险、管理不善和没有把客户照顾好的风险。他们不只是经纪服务,而是一个全方位服务的货运外包公司。所以,可口可乐、达能和雀巢公司可以专心地生产美味的汽水、酸奶和巧克力。让我们处理其他事情。这事从他们手中消失了。

听一听:当Lakeside第一次开始踏上这条路时,每位客户的平均交易是800美元,因为那是一条道路,蒙特利尔到纽约。当它开始展示这些数据并追求完整业务时,交易从平均800美元增加到三张1,000万美元的协议。不要理解错我的意思,那是很多800美元的交易,但是在一个协议中。但它只需要做一次销售。就得到了所有800美元的交易。你能想象,每件工作中都不需要销售,利润会好多少吗?顺便说一下,他们节省5%到10%的成本,来为客户提供保证。

如果你是一家消费品公司的财务长,有人说:“如果我把所有的工作给你,你保证为我节省5%到10%,如果没有省下钱,我就不付钱给你。”这是一笔无风险的交易。最终就是这样开始的。在三年里,业务成长了七倍,全都是因为不愿意把风险放在客户的资产负债表上,而是放在自己身上。它已经准备好保证能在市场上创造出成果的解决方案。这也正是我们所探讨的。它关注的是高阶问题,也就是说,这些公司需要专注于创新,而不是货运和物流。它吸收了整合货物物流和提取成本的复杂性,保证只有在能够节省费用的情况下才能收到付款的风险。这是一个显而易见的解决方案。难怪它成为显而易见的选择。它在这种模式下变得如此成功,以至于这家公司的人被邀请到工业论坛去分享他们的专业知识,这就像是被邀请去免费向人们卖东西一样。这只是一个令人难以置信的例子。这就是一个小货运公司做到的事情。

安全是另一点。第四个特点是摩擦和做生意的便利性。Mercedes-Benz正在迅速复苏。这真的是一个高绩效的品牌,在世界各地都做得非常好。那不是10年前的事了,但我要说的是它回到了明显的选择的位置。Mercedes在几年前做了一项研究,发现它的客户是有钱人(我知道,这是开创性的研究),富有客户的问题是他们并不会定期为车辆做保养,因为他们太忙了。Mercedes-Benz经销商在你保养车子的时候赚的钱比你买车子的时候赚得多。这是Mercedes-Benz的问题。它试图弄清楚人们为什么不保养车辆。它做了对那些富有的客户做了一些研究,发现他们经常忙着出差,往返于机场,从逻辑上讲,很难去保养车子,所以他们根本就没做这件事。而且大部分车子都是租来的,所以无论如何他们都要把问题交给Mercedes。他们也不在乎。

因此,Mercedes-Benz的人问自己这样一个问题:“我们怎样才能更容易地为你保养车子呢?”他们开始尝试几种不同运作模式。顺便说一下,其中有两个在澳大利亚,我的同事的家乡,一个在悉尼机场,一个在墨尔本机场。开始尝试一个叫做Mercedes-Benz Express的概念,这是一个机会,当你去机场,把车子停在一个服务点。你会把车子停在航站楼,然后搭飞机去做生意,也许北京到上海或香港或新加坡。你在在州际或国际旅行做你的生意时,他们为你保养车子。你回来,比如说,星期二下午,你的车子保养好了。工人们已经为你干洗了后座,前排座位上放着两块薄荷巧克力,这是他们从Lexus偷学的带给你快乐的方式。你认为这些客户服务的价格是多少?为什么?因为他们消除了所有的摩擦。不过,确实发生了一些有趣的事情。在Mercedes-Benz的世界服务网中,有些成为销售速度最快的地方。设立的时候并不是用来卖车的;设立的时候只是用来保养车子的。

但发生了这样的事,你在星期一飞走。你把车送去保养。比方说,你的车款是C系列。你星期二回来。会发生这两种情况中的一种。你要么达成交易,感觉自己是宇宙的主宰,要么你没有达成交易,你为自己感到难过。无论哪种,你都有合理的理由买一辆新车:“我是个英雄,这是我应得的。我真的很努力工作。”你回来时,你漂亮的C系列车旁边停着一个更漂亮的E系列。星期四你又要飞,你对保养你车子Mercedes的家伙说,“你介意我厚颜无耻地试驾一下吗?我一天半就回来。你介意我把它开出去,看看新款E系列是什么样的?”一旦你把新款E系列开回家(你已经有热石按摩了;还可以自动驾驶;你甚至还没碰方向盘;你所有的邻居都说:“伙计,车不错” ),有过这样的经历,你已经没有办法再回到你的C系列了。你星期四回来。你告诉他们在你离开的时候,请他们把文件都准备好。你星期五回来,在文件上签字,就把车子开回去了。

他们开始疯狂地卖汽车。为什么?因为他们消除了购买经验带来的摩擦。这不仅仅是简单的服务,你也不必去决定你是否需要一辆新车,那一刻它就在你眼前。

我问你的问题是,和你做生意的时候,哪里的摩擦可以消除?现在,回到另一点。当你考虑摩擦时,你会想到很难与你做生意的事情,这不是来自你的观点,而是考虑他们的观点,你的顾客的角度。

我举个例子。PwC (PricewaterhouseCoopers)做了一项研究,追踪客户在任命新的财务审计员时的情感历程。然后,追踪了当推销PwC时合伙人和职员的情感历程。他们会检查销售过程中客户有点惶恐不确定要选谁的环节。PwC对于推销说词很紧张,但也很兴奋。客户开始变得越来越清楚,感觉越来越好。PwC到了最后一刻变得越来越紧张了。然后客户的决定是:“我们任命PwC为我们的审计师。”

你认为PwC员工的情绪发生了什么变化?他们赢得这笔交易后,你觉得他们有什么感受?他们是积极的还是消极的?超积极的。快乐。骄傲。兴奋。你认为客户的感受呢?吓坏了。他们只是把自己的职业押在一个新的财务审计员身上。所以,他们很紧张,PwC兴奋不已。但猜猜他们在购买周期中通常会做什么?他们会和客户一起去庆祝。他们会达成交易,说:“让我们庆祝一下”,他们会出去喝昂贵的香槟酒,和对刚做出的决定感到震惊的客户一起喝醉酒。新审计员做的第一件事就是出去狂欢、喝醉。你觉得客户在这段时间里的感受如何?因此PwC扭转了整个感受,所以他们签署新协议时所做的第一件事就是深入研究工作,迅速创造出巨大的成果。所以,客户会说:“我很高兴选择PwC来做这项工作。”

你可以看到这个历程怎样不同,取决于你站在哪一边。那么,对于你来说,什么是摩擦,或者什么是你容易发现的,对他们来说可能是困难的,反之亦然?不要在旅途中去想它,从旅行中去想一想。

我再给你举一个例子。我们有油漆业的客户。他们的业务是修补碰撞后的油漆涂料,他们正在失去市场份额。他们不再是显而易见的选择,也弄不明白为什么。几十年来,他们一直都是显而易见的选择。但是,现在他们的市场份额开始下降,一些更便宜的竞争对手开始抢业务,不知道为什么。当我们开始着手解决这个问题时,我们问他们公司的人为什么认为自己比别人强。他们说:“我们创造了世界上最好的油漆”,我们说:“定义世界上最好的油漆”,他们说:“可以维持25年。如果放在一辆出车祸的车上,会维持25年。”这家公司在美国销售了很多产品。猜猜一般美国人平均使用一辆汽车的时间。五年。有多少客户在四处寻找维持25年的油漆?保险公司在碰撞修理店买油漆,他们只关心两件事:干得有多快,匹配起来有多快?因为如果它干得很快,而且很容易匹配,那么进出碰撞修理环境就是很便宜的,所以会让整体成本降低。

所以客户停止生产能够维持25年的油漆,开始制作能够容易匹配、易于使用、快速干燥的油漆。如今,这家公司又回到了领导地位,回到了显而易见的选择。

它离开自己的旅程,进入客户的旅程,希望让客户能够容易地完成他们的工作,也就是快速修理汽车。这完全是关于他们的世界,不是你的。

所以我想问你的问题是,你的客户和你做生意的经历有什么摩擦?

顺便说一句,如果摩擦的结果是他们了解你有多聪明、你有多优秀、你的工作品质多高,那么一些摩擦就没关系。但是,如果是烦人、不必要而你是在把它转嫁给你的客户呢?那么,不管你做的工作多么重要、复杂和减轻风险,他们最终会退出与你的互动。

五个驱动因素的最后一个例子是目标。记住,我们有了重要性、复杂性和稀缺性、安全、把摩擦变容易,然后我们才有目标和意义。

前几天我去商店,在看新鲜的水果。那里有一串香蕉,上面有一个QR码。我拿出手机,扫了一下QR码,把我带到了一个网站,上面显示了种植香蕉的农夫的名字。还告诉我有关他的孩子的事,告诉了我他卖那些香蕉的价钱。对那个价格与世界公平贸易基准价格做了比较。然后,告诉我那些香蕉在供应链中有多长时间了。因为很显然,如果没有一个故事告诉你为什么那是一个有着积极的社会影响的好香蕉,你就不会买那个香蕉。

而且,如果我不买没有故事的香蕉,那就不用再想,在我生活中最充满感情的领域,我的财务状况,我不会在没有联系、共同身份、目标和故事的情况下购买。我的故事可能是这个行业最聪明的人和策略伙伴。我的故事可能是我的社区中一个积极支持社区的了不起的当地人,我们的孩子们一直在一起踢足球。

可能是这个人不只关心我,还关心行业:看看他们;他们在百万圆桌。他们在贡献。他们是思想领袖。我不知道这个故事是什么,但是在我们所有研究中,这个概念的叙述和故事不断地重复着。因为我们是这样的,这没有道理、这不客观、这是关于竞争和胜利、这不是为了人们、这是关于竞争、胜利、目标和意义的。

所以我想给你Warby Parker的例子,数十亿美元的眼镜公司,由四个付不起700美元一副新镜框的沃顿商学院MBA学生创办。Warby Parker决定只卖95美元,而且只要你买一副镜框,他们就会捐赠一副镜框到发展中国家。所以,因为看不见不能上学的孩子就可以去上学了,因为他们能看见了。

现在,如果你可以选择买一副可以挽救某人视力和教育的眼镜,你会选择哪一种?它很酷,很时尚,还有其他的一切。关于Warby Parker美好的一点是,眼镜只有七分之一的价格。因此,它不仅有差异,而且更便宜,更具成本效益。

因此,我想让你思考的问题是,你认为最重要的挑战,最没有可行的解决方案,对你的客户有什么情感上的意义?这是首要问题。但问题的最终答案是,它不是在你的破坏边缘,而是在你的客户的破坏边缘。

就是这个道理。你现在所经历的变化将会加速发生,可能会相当显著地发生。你需要接受变化,朝着它前进,而不是远离它。你要决定的最重要的事情是你打算如何取胜:数量、差异化服务。一旦决定了以后,你就在排在那些属性的后面,什么会创造出最高的价值。为了做到这一点,你需要注重结果,而不是注重方式。一旦你注重结果,问自己一些问题:“什么是我能解决的高阶问题、高阶结果?””我能投入到什么样的复杂性中去,在没有很多解决方案的地方创造出解决方案?”“我如何减轻风险?”“我如何消除摩擦?”和“我如何为与我做生意建立一个强而有力的故事和意义?”如果你能做到这五件事,围绕着结果,积极地做出改变,你就会成为你的目标客户心中的明显选择。”。

Peter Sheahan, 为Karrikins Group的创办人兼执行长,在国际上以他创新的商业思维与思想式领导方式闻名。他的员工遍及七个国家超过二十三个城市,他也明白在现今改变极大的时代中建立公司的挑战。Sheahan为苹果、Goldman Sachs、现代汽车、辉瑞、与富国银行等公司的主管提供过建议。他是七本国际畅销书的作者,也对二十个不同国家的人们做过超过两千五百场以上的演说。他被美国演说人协会(National Speakers Association)称为世上最有影响力的二十五名演说者之一,也是进入名人堂的最年轻成员。

 

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