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Seus filhos devem ser a base do seu plano de sucessão?

Matt Pais

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O que deve ser considerado quando seus filhos passam a atuar no seu negócio.

STEVEN WANG juntou-se à empresa de seu pai aos 24 anos de idade. Durante os oito anos que se seguiram, seu desempenho não chegou a ser ótimo.

“Eu era péssimo" – disse ele. “Havia dias em que eu chegava ao escritório meio-dia".

Obviamente, o membro da MDRT há nove anos, de Irvine, Califórnia, evoluiu muito desde aquela época. No entanto, é importante reconhecer por que ele se debateu tanto no início: Por ter se juntado à empresa por insistência do pai, o trabalho nunca foi sua paixão. Isto não era bom para Wang, para o seu pai ou para os clientes da empresa. Somente depois de morte de seu pai, Wang percebeu o quanto os seguros de vida ajudaram sua família e desenvolveu seu objetivo de prospectar clientes em situação semelhante.

Com isto, uma pergunta importante veio à tona: É correto fazer de seu filho seu plano de sucessão?

Don Schwerzler fundou o Family Business Institute (Instituto Comercial da Família), com sede em Atlanta, Geórgia, há mais de três décadas, e administra o site family-business-experts.com, tendo atuado como consultor para centenas de empresas familiares. Ele disse que o investimento emocional da próxima geração é crítico para trazê-lo a bordo.

"Se os filhos não têm esse intuito, parte do nosso trabalho é sentar com a mãe e com o pai para realinhar suas expectativas" – disse ele. “Pode ser melhor preparar a empresa para ser vendida em vez de planejar passá-la para o controle dos filhos".

Porque pode haver uma série de problemas quando se trabalha com pessoas desmotivadas, principalmente quando essas pessoas são da família. “Um pai me chamou e disse: “estou tendo um problema com meu genro: Ele não parece estar disposto a vir trabalhar, mas eu não quero demiti-lo" – disse Schwerzler. “Muitos problemas emocionais e difíceis precisam ser solucionados".

Em outro caso, um consultor passou as operações comerciais da sua empresa para o seu genro e, depois de 10 anos, descobriu que ele estava tendo um caso. O pai demitiu o genro e tentou reassumir os negócios. Ele sofreu um ataque cardíaco fatal nove meses depois que tentou transferir a direção da empresa, reconectar-se à clientela e se adaptar à nova tecnologia e ao novo quadro de funcionários.

“O trabalho literalmente causou sua morte” – disse Schwerzler.

Isto, é claro, é um exemplo extremo. Para Priti Ajit Kucheria, CFP, LUTCF, membro da MDRT há 18 anos, de Mumbai, Índia, ela simplesmente não quer que seu filho ingresse no negócio com uma postura de “Você me forçou a isto”. A escolha tem que ser dele.

Mas isto não significa que o seu caminho para se juntar à prática em que atua há cinco anos tenha sido fácil.

Em todos esses testes para se tornar CPA, ele pensava constantemente em desistir e perseguir outros sonhos. Depois que ele concluiu os exames, ele decidiu que não queria mais nada com serviços financeiros e ficou viajando por 12 meses, tentando descobrir qual era sua vocação, até o ponto de viver com leões na África do Sul por algumas semanas.

Desta forma, quando ele decidiu ingressar no setor, Kucheria já tinha uma visão surpreendente de seus objetivos em relação ao envolvimento do seu filho.

"Meu marido e eu havíamos nos preparado mentalmente para o fato de que um dia ele soltaria a bomba: ‘Eu não quero mais fazer isto’" – conta ela. "Mas quando você não tem expectativas na vida, os medos e a ansiedade se tornam insignificantes. Você precisa minimizar suas expectativas, e então passa a encarar tudo como uma vantagem extra".

Isto é, em parte, o porquê de Kucheria ter esperado seis meses para apresentar seu filho a pequenos clientes, e três anos até pedir que ele desse uma palestra para um grande cliente, depois que ficou claro que ele estava gostando do trabalho e poderia exceder as expectativas dos clientes.

Uma abordagem gradual também comprovou ser a melhor opção para Erika Wood, AIF, membro da MDRT há oito anos, de Minnetonka, Minnesota, quando ela começou a trabalhar com seu pai, Richard J. Bjorklund, membro da MDRT há 36 anos, também de Minnetonka. Wood começou como analista de planejamento financeiro, e dois anos mais tarde estava pronta para ser consultora.

Porém, os contrastes de personalidade emergiram quando ela tinha de lidar com suas atividades de rotina.

"No início, eu recebia uma ligação de sua mãe dizendo: ‘O que está acontecendo com vocês dois agora?’” – lembra-se Bjorklund.

“Eu sempre chegava à conclusão de que eu era muito organizada e ele era muito menos organizado” – disse Wood.

Finalmente, isto comprovou ser uma bênção, com Wood ajudando a garantir que as tarefas se enquadrassem bem aos negócios e aumentando a eficiência no monitoramento dos clientes. Mas foi um lembrete de que os detalhes não podem ser menosprezados em um relacionamento profissional simplesmente por força de um forte relacionamento pessoal.

Para Drew Michael Forte, CLU, CFP, não participar dos negócios de seu pai não teve qualquer motivo drástico. Foi apenas uma questão de querer estabelecer o próprio negócio, no caso desse membro da MDRT há quatro anos.

Assim como aconteceu com a sua irmã, Kimberly A. Harding, CLU, membro da MDRT há 14 anos, de Woburn, Massachusetts, Forte teve o apoio de seu pai enquanto era encorajado a se juntar a outra empresa.

“Tivemos muita sorte mesmo, de ter esses ótimos mentores, mas a minha irmã e eu precisávamos desenvolver nossos próprios negócios, partindo da estaca zero e sem clientes” – disse Forte. "Se as pessoas dependem apenas do negócio que os pais criaram, elas podem não gostar do trabalho. É preciso realmente cuidar de seus clientes e mergulhar 100% nessa meta, senão você passa a odiar o negócio".

Na verdade, ter familiares na profissão fez com que Forte se mudasse de Massachusetts para a Virgínia, em busca de um novo mercado. I isto gerou um tipo diferente de opção.

"Este negócio é o meu xodó. Eu nunca deixo de pensar nele e em aprimorá-lo" – disse ele. "Se eu tivesse firmado uma parceria com o meu pai, tenho certeza que teria uma cultura inteiramente diferente, porque eu não teria começado da estaca zero".

Anos mais tarde, Wang foi o consultor Nº 1 do país, por quatro vezes, com a sua empresa. O site de Kucheria está cheio de testemunhos de clientes elogiando o trabalho do seu filho. Ela reconhece que se ele não estivesse no negócio, a empresa dela e de seu marido não teria crescido tanto, nem teria ficado na família. Bjorklund reconhece que, de seus três filhos, somente Wood se adaptou bem à prática. Forte acredita que teria desistido do negócio sem o apoio da sua família.

É importante observar que o mundo dos serviços financeiros se resume a práticas e serviços individualizados, que refletem as pessoas que os administram. Assim como acontece com as famílias, o que funciona bem em algumas empresas pode não dar certo em outras. Além disto, membros entrevistados para esta história muitas vezes reconheciam o delicado equilíbrio entre dar aos filhos informações sobre o impacto dos negócios sem que seu futuro lhes pareça uma obrigação.

Se for possível, dizem eles, deixe que os jovens sigam seu coração, porque o que acontece organicamente costuma ser o melhor. No final das contas, a filha de Forte de 4 anos de idade já está demonstrando aptidão para fechar uma venda.

"Quando ela tinha cerca de um ano e meio de idade, eu mostrei a ela como negociar uma venda e ser bem-sucedida" – disse ele. “O cérebro dela funciona de maneira semelhante à de um vendedor: se fizer alguma coisa, deve haver uma recompensa. Agora ela fica me convencendo constantemente de coisas tão simples como, se ela comer o jantar todo, merece um sorvete.

"Talvez ela esteja apenas dominando a situação, mas ela é bastante convincente".

Considere isto antes de contratar familiares

Schwerzler identifica diversos desafios que podem ocorrer quando se leva um filho para sua prática:

  • O filho é de fato competente para o trabalho? “O empresário pode se confundir entre a confiança que tem nos filhos e a competência deles para o ramo. Os filhos ficam ansiosos e se esforçam para fazer um bom trabalho, mas podem não estar preparados para terem êxito na função".
  • A proximidade pode afetar a dinâmica da família e prejudicar os negócios? Em uma empresa, irmãos gêmeos administravam escritórios separados com êxito, cada qual em uma extremidade do país. Quando se fundiram em um só escritório, eles tiveram brigas terríveis. “Quando os proprietários brigam entre si, sejam eles pais e filhos, marido e esposa, ou de qualquer outra natureza, isto corrompe a integridade da organização".
  • Outros relacionamentos familiares entrarão em cena? Em uma empresa familiar, dois irmãos tinham dificuldade de trabalhar juntos, porque suas esposas não se davam bem. “Os irmãos se davam muito bem, mas um deles pretendia deixar o negócio e contratar um substituto, devido à tensão entre as esposas". Em outro caso, as exigências da empresa e uma esposa que não queria que seu marido faltasse aos eventos familiares, deixou um filho em uma posição difícil entre a mãe e o pai.
  • Como a remuneração se compara ao que é oferecido a profissionais que não são da família? "Tivemos uma empresa em que os pais queriam pagar ao filho US$ 40.000,00 por ano, embora todos os seus amigos, com a mesma formação, tinham uma renda de US$ 90.000,00 ao ano. Esta era a pretensão salarial do filho e a empresa não podia arcar com o salário exigido, mesmo que quisessem".
  • Todos os familiares envolvidos terão a mesma remuneração? "Se você tiver um filho mais jovem mas espera que ele tenha a mesma renda na empresa que o irmão que já está lá há mais tempo, você tem um problema, que pode ser piorado pelas respectivas esposas".

Como aumentar suas probabilidades de sucesso

  • Valorize o que é bom e reconheça intenções. "Às vezes, eu chamo a atenção do meu marido quando ele fica nervoso com o nosso filho, ou ele chama a minha, quando eu fico chateada. ‘Você não tinha a intenção de nos magoar’. Ao deixar isto claro, você não reage instantaneamente nem julga as pessoas. Assim você pode se sentar com calma e enxergar a situação de uma perspectiva melhor, lidando com a questão com objetividade. Você precisa tratar seu filho como um funcionário, mas também como filho. É um equilíbrio tênue". (Kucheria)
  • Em uma escala de 1 a 10, um 3 é melhor do que um 7, em termos de pressão. "Se meu pai tivesse dito: ‘Se você não quiser, tudo bem’, eu provavelmente teria pensado duas vezes e levado mais a sério a questão no começo, porque eu teria feito uma escolha minha de verdade". (Wang)
  • Mescle os mundos conforme aplicável. "Meu pai usa muito os mantras do meu avô e eu fiquei com isso gravado: ‘Se você não adquirir bons hábitos conscientemente, você vai adquirir maus hábitos inconscientemente’. É uma empresa em que você pode chegar até às 10:00 h e ninguém vai te responsabilizar, mas você precisa se responsabilizar por si mesmo. Foi bom ouvir essas coisas, e divertido, porque meu avô faleceu quando eu ainda era muito pequeno, e foi muito especial ter essas memórias para me lembrar dele". (Wood)
  • Não menospreze o relacionamento. "Em casa, pode ser seu pai ou sua mãe, mas no escritório, você precisa se comportar e lidar com as pessoas como se fossem seus patrões. Deixe que eles promovam seu ingresso nos negócios. E o mesmo vale no sentido inverso, como empresários. Seja o mais empático e sério que puder, como seria com um subordinado. Não reaja aos seus erros como se estivesse em casa". (Kucheria)
  • Não deixe os laços familiares impedir as conversas necessárias. “Sentar-se e avaliar a questão é melhor do que ignorá-la". (Schwerzler)

CONTATO

Richard Bjorklund dick@bjorklundwood.com

Drew Forte drew@precisionbenefits.net

Priti Kucheria priti@kucheria.co.in

Steven Wang steven.wang.jdw6@statefarm.com

Erika Wood erika@bjorklundwood.com

 

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