Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Buang prasangka soal usia

Elizabeth Diffin

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Kesampingkan asumsi dan maksimalkan efektivitas SDM multigenerasi era terkini.
Ilustrasi Oleh Stuart Briers

SAAT Walton W. Rogers, CLU, ChFC, pertama kali meraih kualifikasi MDRT pada 1975, ia ke kantor setiap hari mengenakan dasi. Dan ia bukan satu-satunya; dasi dan jas adalah busana wajib waktu itu. Tapi 46 tahun kemudian, keadaan berubah.

Sekarang, Rogers kadang menanggalkan dasinya agar tampil lebih santai. Katanya, ini bukan perkara fesyen semata, tetapi pengaruh para rekan kerjanya dari Generasi X dan milenial, yang tidak begitu suka busana yang terlalu formal.

Perubahan yang relatif biasa ini menunjukkan tren yang jauh lebih besar di jagat dunia kerja. Pada 2020, sebuah tempat kerja bisa berisi SDM dari lima generasi. Milenial, generasi dengan jumlah populasi terbanyak di dunia, kini sudah lebih berpengaruh. Riset memprediksi bahwa pada 2025, 75% dari tenaga kerja global akan diisi orang-orang milenial.

Kerabat kerja mereka yang berusia lebih tua, dari generasi baby boomer hingga tradisionalis, menjalani masa kerja yang lebih panjang. Dua generasi ini mengisi sekitar 27% dari tenaga kerja di Amerika dan 6% secara global. Populasi Gen X berusia 40an dan 50an, banyak mengisi jabatan pemimpin dan jumlahnya sepertiga dari tenaga kerja global. Sementara itu, para lulusan baru sedang terjun ke dunia kerja; Gen Z diperkirakan akan mencipta dampak dramatis di lapangan kerja dalam lima hingga 10 tahun ke depan.

Konvergensi unik dari lima generasi ini akan berpengaruh signifikan pada banyak tempat kerja. Pintu untuk ketegangan – dan kesempatan – antargenerasi pun terbuka.

Dunia baru

Ada beberapa hal yang menjadi alasan perubahan besar menuju tempat kerja multigenerasi, menurut Tony Lee, wakil presiden di Masyarakat untuk Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SHRM). Yang paling signifikan adalah karena orang tidak pensiun secepat biasanya. Tingkat harapan hidup dan standar kehidupan yang lebih tinggi berarti bahwa orang mampu bekerja hingga berusia 70an dan kadang bahkan 80an karena mereka sehat dan senang bekerja.

Krisis keuangan global 2008 juga berdampak pada penghasilan masa pensiun, sehingga banyak orang yang tadinya akan pensiun terpaksa tetap bekerja untuk bertahan hidup.

Menurut data Biro Sensus dan Biro Statistik Tenaga Kerja pada Februari 2019, lebih dari 20% orang Amerika yang berusia 65 tahun ke atas kini masih bekerja atau sedang mencari kerja.

Bagi Rogers, yang berusia 76 tahun, ia tetap bekerja karena alasan sederhana: ia menyukainya.

“Buat apa berhenti dari pekerjaan yang menyenangkan, saya kuasai, dan menghasilkan?” kata Rogers, anggota MDRT 46 tahun dan Presiden MDRT 2008 dari Jacksonville, Florida. “Saya pernah membaca tentang orang di posisi saya yang berusia 92 tahun dan tetap bekerja di kantor. Saya mengerti mengapa bisa begitu.”

Begitupun, ia berkata bahwa ia mulai mengurangi beban kerjanya dan berencana untuk tidak bekerja dengan laju aktivitas yang sama saat nanti berusia 80an.

Lee berkata bahwa Rogers adalah contoh yang dengan jelas menggambarkan situasi generasinya.

“Apakah usia 80 adalah usia 60 yang baru? Bisa jadi,” katanya. “Yang kita lihat terjadi sekarang bisa disebut sebagai kenormalan baru.”

Makin banyak negara menaikkan batas standar usia pensiun. Malah, riset dari ManpowerGroup mengungkap bahwa banyak orang milenial sudah diperkirakan akan bekerja hingga melewati usia 65 tahun. Di Jepang, 37% milenial meyakini mereka akan bekerja sampai tutup usia. Persentase ini lebih tinggi dari India (14%), A.S. (12%), dan Spanyol (3%).

Masalah prasangka

Saat kita menapaki wilayah yang belum terpetakan dari lapangan kerja multige-rasi, lumrah jika terjadi masalah. Generasi yang lebih tua sering berasumsi generasi muda akan menabrak dan mengubah semuanya, sementara kalangan muda bersuuzan bahwa yang tua pasti bebal dan tak mau berubah.

Kuncinya, kata Lee, adalah menolak percaya pada stereotip.

“Jangan buat asumsi berdasarkan generasi seseorang,” katanya. “Prasangka terhadap watak berdasarkan usia terjadi di semua generasi.”

Ter Chiew Ping, AFP, LUTCF, anggota MDRT selama 21 tahun dari Singapura yang merupakan bagian dari Generasi X, telah menyaksikan masalah yang timbul akibat prasangka. Ping, yang bekerja dengan karyawan yang berusia antara 21 dan 52, menyadari bahwa purbasangkanya mengenai rekan kerja yang lebih muda tidak berpijak pada fakta tetapi pada stereotip.

“Saya mengira orang muda tak punya arah tujuan yang jelas dalam hidup mereka,” katanya. “Kenyataannya, dengan komunikasi dan bimbingan yang baik, mereka punya segudang cita-cita.”

Ping berkata bahwa ada kalanya rekan kerja dari Generasi Z dan milenial bersikap buruk tanpa alasan yang jelas. Saat ditelisik, ia menyadari bahwa ternyata mereka sedang mencoba mencari perhatiannya tetapi belum tahu cara mengomunikasikan hal itu kepadanya.

Voon Jin Goh, BSc (Hons), anggota MDRT selama satu tahun dari Singapura yang bekerja dengan Ping, berkata bahwa teknologi sering disalahkan atas kebingungan atau perselisihan antar-rekan kerja yang berbeda generasi.

“Kolega kami yang lebih senior memang kurang ekspresif kalau berkomunikasi lewat pesan singkat,” kata Goh, seorang milenial. “Karena itu, pesan singkat sering disalahartikan. Namun, miskomunikasi semacam itu juga terjadi di kalangan orang-orang segenerasi.”

Dan ketika Anda berbeda pendapat dengan rekan kerjanya, sekalipun orang tersebut berbeda generasi dari Anda, jangan langsung mengira konflik itu terjadi hanya karena alasan itu saja. “Perilaku setiap orang memang berbeda-beda, bukan semata karena orang itu tergolong generasi tertentu,” kata Lee.

Nilai dari keberagaman

Tantangan di tempat kerja multigenerasi memang ada, tetapi bukan berarti yang terjadi konflik melulu. Faktanya, jamaknya kelompok usia dengan berbagai perspektif yang mencirikannya juga memunculkan manfaat besar.

“Riset SHRM menemukan bahwa tempat kerja yang beragam mencirikan perusahaan yang lebih sukses. Titik,” kata Lee. Ada banyak alasan yang mendasari fenomena ini. Benjamin Loh, seorang pembicara milenial profesional dari Singapura, berkata salah satu alasan utamanya adalah karena tempat kerja yang berisi banyak generasi terhindar dari “pemikiran seragam” (semua orang menjajaki masalah atau situasi dengan cara yang sama).

Tempat kerja multi-generasi justru membuahkan hal yang disebutnya “empati antargenerasi”. Bekerja bersama orang-orang yang berbeda generasi akan memunculkan pengalaman dan sudut pandang yang beragam, dan hal ini sangat penting saat bekerja dengan nasabah.

Contohnya, Loh berkata orang-orang di usia 20an atau 30an mungkin kesulitan untuk membantu nasabah merencanakan masa pensiun, karena peristiwa pensiun masih sangat jauh dari diri mereka. Namun, jika mereka bekerja dengan penasihat yang usianya lebih dekat ke usia pensiun, hal itu boleh jadi akan membantu membentuk perspektif mereka mengenai situasi tersebut.

“Kadang kala, keajaiban terjadi di tempat yang tidak diduga sama sekali,” kata Loh. “Hemat saya, makin beragam, makin besar kesempatannya.”

Punya SDM multigenerasi juga membuka peluang untuk mengakuisisi nasabah multigenerasi. Sebagian besar penasihat, setidaknya di titik awal kariernya, menghubungi pasar alami mereka, yang meliputi mantan teman sekelas, orang tua dari teman sekolah anaknya, atau tetangga yang mereka temui di sekitar tempat tinggalnya. Kemungkinan besar, pasar alami ini berasal dari demografi usia yang sama.

“Penting sekali bahwa dalam sebuah kantor, ada staf yang bisa nyambung dengan nasabah mereka,” kata Lee. “Dari sudut pandang ekonomi, tentu rasional jika bisnis dibangun dengan menambah-kan nasabah dari generasi lain dan merekrut karyawan dari generasi tersebut yang bisa lancar berkomunikasi dengan mereka.”

Seperti diutarakan Rogers, “Kita menjual seperti halnya membeli.” Jadi, generasi yang lebih muda, yang mungkin lebih nyaman dengan ekosistem daring, akan mau menjual secara daring; sementara Rogers, yang terjun ke bisnis ini di era teknik penjualan pintu-ke-pintu, tetap terbiasa mendatangi para pengusaha kecil di kota asalnya.

Tak ubahnya resep. Jika diracik baik, semua bahan akan memunculkan hasil yang jauh lebih baik.
— Susan Paterson

Saling belajar

Peter Hill, ChFC, anggota MDRT selama 24 tahun dari Des Moines, Iowa, mengalami sendiri efektivitas kerja bersama generasi yang lebih muda. Perusahaannya menjalin relasi dengan Universitas Drake yang berlokasi tak jauh dari kantor. Mereka membuka program magang, dengan harapan bisa merekrut mahasiswa magang menjadi staf purnawaktu setelah lulus kuliah.

Hingga saat ini, Hill berkata mereka sudah merekrut setidaknya enam staf yang pernah magang di tempatnya. Interaksi dengan kalangan milenial dan Generasi Z telah membuahkan satu pelajaran penting: “Dalam kaitannya dengan metode saling belajar, kolaborasi seperti ini efektif sekali,” katanya.

Alih-alih tak menghiraukan ide-ide kolega yang berusia lebih tua darinya, Goh berkata bahwa, sebagai junior secara durasi kerja di profesi ini, ia menghargai pengalaman dan pelajaran yang hendak mereka teruskan.

“Kolega kami yang lebih senior sudah punya sistem yang mereka ikuti,” katanya. “Sistem yang sudah ada dan dikembangkan oleh kolega yang berpengalaman ini bisa digunakan untuk membantu kami membiasakan diri dengan rutinitas seperti itu sejak dini.”

Dengan kata lain, buat apa membuat sistem baru kalau pencipta sistem yang sudah ada sedang duduk beberapa langkah dari meja kerja Anda?

Untuk kasus yang tua belajar dari yang muda, itu pun ada dan tidak selamanya soal teknologi semata.

Susan Catherine Paterson, FChFP, anggota MDRT selama 17 tahun yang stafnya terdiri dari orang-orang yang berusia dari 19 sampai 55 tahun, berkata bahwa kolega mudanya telah mengajarkan cara untuk bekerja lebih cepat, menjelajahi proses ekstra, dan menerima masukan.

“Tak ubahnya resep,” kata Paterson, dari Loganholme, Queensland, Australia, ini. “Jika diracik baik, semua bahan akan memunculkan hasil yang jauh lebih baik.”

Rogers sepakat bahwa kuncinya adalah kerja sama. “Kita harus senantiasa mau untuk tumbuh, belajar dan mengubah cara kerja kita kalau ingin bekerja di tim yang solid,” katanya.

Cheng Huann Yeoh, ChFC, CLU, anggota MDRT selama delapan tahun dari Singapura, sudah menyaksikannya sendiri. Ia berkata bahwa perusahaannya — ia bekerja bersama Goh dan Ping — baru-baru ini rapat tentang meluaskan jangkauan media sosial sebagai platform pemasaran.

Generasi yang lebih tua merasa hal tersebut tidak perlu dan ingin membatasi anggaran untuk itu. Generasi yang lebih muda merasa bahwa yang penting “harus total”, anggaran bukan masalah.

“Yang terjadi adalah kompromi, dengan indikator kinerja kunci dan tolok ukur yang perlu digenapi dalam patok waktu tertentu sebelum anggaran baru dikeluarkan secara bertahap,” katanya. “Manajemen jadi bisa memastikan bahwa hasil memang terwujud sebelum lebih banyak dana diberikan. Pada saat yang sama, mereka yang muda-muda juga bisa memulai proyeknya dan bertanggung jawab atas setiap anggaran yang terpakai.”

Semua menang, semua senang.

“Perbedaan generasi merupakan poin plus,” kata Rogers. “Mereka punya keterampilan yang tak saya miliki, mereka punya bakat yang tak saya miliki, mereka punya cara lain dalam menjajaki sesuatu. Akan jauh lebih baik jika kita punya kantor berlapis – berlapis dalam hal usia dan talenta.”

Apa saja nama-nama generasinya?

Saat ini ada lima generasi yang beredar di lapangan kerja, tetapi banyak orang tidak begitu paham siapa tergolong generasi mana. Selain itu, kategorisasi generasi memang berbeda-beda menurut negara atau kawasan. Untuk artikel ini, kami menggunakan klasifikasi dari Pusat Penelitian Pew.

Cara bekerja di situasi lintas generasi

Karena kantor akan kian ramai dengan orang-orang lintas generasi dalam beberapa tahun ke depan, manajer dan supervisor wajib memastikan terciptanya kolaborasi dan menjauhi mentalitas “kita lawan mereka” di antara orang-orang yang berbeda generasi. Tapi bagaimana caranya?

Salah satu cara yang populer adalah konsep yang disebut Tony Lee “mentoring terbalik”. Berkebalikan dari model mentoring tradisional, di mana karyawan yang lebih tua dan lebih berpengalaman membimbing yang lebih muda dan kurang pengalaman, mentoring terbalik mendorong karyawan yang lebih muda untuk membantu rekannya yang lebih tua.

Ia berkata, topik-topiknya bisa berkisar dari inovasi teknologi atau ide-ide bisnis baru hingga masukan jujur mengenai pandangan atas karyawan yang lebih senior itu. Sebaliknya, penasihat yang lebih muda juga bisa belajar teknik dan proses kerja dari mereka yang sudah “kenyang makan asam garam”.

Dalam sebuah artikel Harvard Business Review, Jeanne C. Meister, salah satu penulis “The 2020 Workplace”, juga mendorong manajer untuk membentuk tim-tim kerja campur-usia, agar para anggota tim yang berbeda generasi dapat saling belajar.

“Studi menunjukkan bahwa seseorang bisa belajar lebih efektif dari rekan kerjanya ketimbang dari pelatihan formal, dan inilah alasan mengapa penting membentuk kultur pendampingan lintas kelompok usia,” kata Meister. Ia juga menunjukkan bahwa relasi-relasi informal ini membantu orang menghindari persepsi persaingan tidak sehat di antara para kolega.

Ini Dia Generasi Z

Minggir dulu, hai milenial. Generasi Z, kelahiran 1997 ke sini, mau lewat. Siapakah orang-orang belia yang baru saja terjun ke dunia kerja global ini? Mereka diprediksi akan mengisi 24% tenaga kerja dunia pada akhir tahun ini, jadi jelas kalangan ini pantas menarik perhatian kita.

Tony Lee berkata bahwa orang-orang berusia remaja dan 20an ini, di luar dugaan, sebetulnya punya banyak kesamaan dengan generasi baby boomer.

“Riset kami menunjukkan bahwa Gen Z lebih menyukai komunikasi tatap muka daripada Gen X dan Gen Y,” katanya.

Preferensi ini, katanya, kemungkinan timbul karena Gen Z tumbuh bersama teknologi, tetapi tak selalu fasih menilai mana yang bisa dipercaya. Foto dan video bisa diedit; unggahan media sosial bisa menyebarkan hoaks dan misinformasi; berita palsu beredar di mana-mana.

“Gen Z cenderung tidak begitu percaya sampai informasi dikatakan langsung kepada mereka, karena memang informasi itu bisa jadi keliru, dimanipulasi, atau mengandung bias tertentu,” kata Lee.

Pada 2017, Institut Pasar Berkembang INSEAD, Universum, dan Yayasan HEAD mengadakan survei untuk Generasi X, Y, Z. Survei ini menemukan bahwa Gen Z adalah generasi dengan semangat kewirausahaan tinggi: 25% dari respondennya berminat untuk membuka usaha mereka sendiri.

“Mereka akrab dengan tontonan ‘Shark Tank,’ jadi mereka sudah melihat betapa mudahnya ide dimunculkan dan dicobakan,” kata Lee. “Mereka hidup di kondisi ekonomi yang mekar selama 10 tahun terakhir. Jadi, dalam pikiran mereka, membuka usaha dan mendapatkan uang tidak sulit-sulit amat.”

Pada 2018, The Center for Generational Kinetics melakukan riset yang menyoroti kebutuhan Gen Z akan umpan balik. Laporan “State of Gen Z” yang mereka susun menunjukkan bahwa dua per tiga Gen Z berkata mereka butuh umpan balik dari atasan setidaknya beberapa pekan sekali agar betah bekerja, sementara satu dari lima responden ingin diberi masukan setiap hari atau beberapa kali sehari.

“Generasi ini baru saja lulus, dan ingat bahwa di sekolah mereka bisa ikut ujian, keluar dari ruangan, dan nilainya bisa diakses melalui ponsel,” kata Lee. “Mereka sudah terbiasa selalu tahu seperti apa hasil kerjanya. Karena itu, kita perlu membentuk saluran komunikasi yang lebih responsif dari sebelumnya.”

Jangan lupa, semua pernyataan ini merupakan generalisasi. Tiap anggota Gen Z itu unik, persis seperti generasi sebelumnya, milenial dan Gen X. Bagaimanapun, perlakukan tiap orang sebagai individu tertentu dan coba gali apa hal yang penting bagi mereka.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments