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Un camino hacia la transición

Matt Pais

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Mitchell busca orientación externa para una gran empleada que está en el puesto equivocado.

NO ES EXACTAMENTE común que alguien te dé las gracias por despedirlo de su empleo.

Sin embargo, eso es exactamente lo que sucedió cuando Dana Mitchell, CFP, CLU, despidió a una miembro del personal administrativo con la que mantenía una muy buena relación, pero que no era lo suficientemente orientada al detalle para su puesto al dar seguimiento a las preguntas de los clientes.

La miembro del personal que fue despedida redactó una carta dirigida a Mitchell agradeciéndole no mantenerla en algo que ella también sentía no era lo adecuado para ella. “Me dio las gracias por ayudarle a revisar su carrera con detenimiento y pensar acerca de lo que realmente quería hacer”, comentó Mitchell, miembro MDRT desde hace seis años de Toronto, Ontario, Canadá.

El motivo para hacer una transición lenta fue que, en lugar de simplemente despedir a la empleada, Mitchell contrató a un consultor que le ayudara en la transición. Esta idea la aprendió de un colega de MDRT durante la Reunión Anual.

En primer lugar, Mitchell se puso en contacto con el abogado laboral de su compañía para saber más acerca del procedimiento de despido de un empleado y para comprender qué tendría que incluir una liquidación generosa. El abogado le proporcionó una lista de consultores que Mitchell podría contratar, así que les llamó a algunas de las personas y les preguntó acerca de sus servicios, investigándolas a fondo antes de finalmente seleccionar a una.

“La relación con mi miembro del personal era importante para mí”, dijo Mitchell, “así que, si iba a invertir dinero en un consultor, quería asegurarme de que fuera el correcto”.

El consultor seleccionado fue contratado para una reunión inicial de dos horas en la que se trató el tema del despido. Posteriormente, ella pasó cinco horas con la empleada despedida para refinar su currículum y hablar de las posibles oportunidades para una persona recién graduada con un título en administración de empresas.

“Considero que puede ser muy abrumador averiguar hacia dónde dirigirse”, mencionó Mitchell. “Ella nunca tuvo a alguien con experiencia que le dijera: ‘Si te interesa esto, debes empezar por aquí’”.

Esto ayudó a proporcionarle un trampolín fuera de los problemas de la oficina en la que la empleada, originaria de una ciudad pequeña y con una visión global de las cosas, había luchado por adaptarse a desplazarse en una ciudad grande y a los matices de su puesto. Con la orien- tación por parte del consultor, terminó saliendo no solo de la ciudad sino de la industria de los servicios financieros por completo y se cambió a un área más relacionada con transacciones.

Mitchell, cuyo negocio cuenta con un equipo de ocho personas (incluyendo un actuario y especialista en inversiones a quienes se les paga una iguala) y se especializa en la planeación financiera completa para dueños de negocios, aprendió varias cosas a partir de esta experiencia:

Algunas habilidades no se pueden enseñar. Durante algún tiempo, Mitchell pensó que su empleada aprendería a trabajar en su puesto y que los errores que tenían lugar eran solamente parte de una curva de aprendizaje. Cuando dos años de intentos no dieron como resultado un crecimiento, fue evidente que el problema era que no era la adecuada para el puesto y no el tiempo que se le diera para adaptarse.

Es mejor avanzar a retrasar lo que es inevitable. Sin el consultor, comentó Mitchell, probablemente habría mantenido a la empleada en la empresa, lo que habría dañado la eficiencia y moral cuando otras personas tuvieran que supervisar el trabajo de esa persona. Solo un cliente o un colega que se quejara o que saliera de la empresa habría propiciado un cambio, dijo Mitchell. Con el consultor, resultó evidente que existía una mejor solución. “Contratas lo mejor que puedes y si no funciona, en lugar de mantener a una persona en la empresa porque tienes una buena relación con ella, puedes seguir adelante con amabilidad. Es bueno para el negocio y te hace sentir bien”.

Los problemas individuales pueden hablar de oportunidades más grandes para el cambio. Esta empleada ha sido el único miembro del personal que Mitchell ha tenido que despedir en los 15 años que lleva operando su negocio. Sin embargo, esta situación puso de manifiesto la capacidad de restructurar su negocio (con la ayuda del mismo consultor) de manera que cada aspecto fuera atendido por una persona diferente. Así que, en lugar de presionar a una persona administrativa para que gestione diversos componentes, actualmente los clientes saben con quién hablar acerca de los seguros y con quién acerca de las inversiones. Con diversos puntos de contacto, el negocio de Mitchell evita dificultades basadas en la comunicación o el hecho de que algún miembro del personal tenga la tarea de trabajar en algo en lo que no es bueno.

Tener que despedir a alguien no significa que fracasaste. “Analicé a algunos de mis clientes que todo el tiempo están despidiendo a alguien y pensé que eso sugiere algo negativo acerca de sus prácticas de contratación”, mencionó Mitchell. Sin embargo, ellos solo son proactivos en cuanto a que saben que no se puede capacitar a todo mundo y no hay manera de saber cómo se desempeñará alguien hasta que se le dé una oportunidad. No les demuestres que la relación es importante para ti manteniéndolos en ese puesto; demuéstraselos ayudándoles a seguir adelante”.

Contacto: Dana Mitchell dana@basiswealth.com

 

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