Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Giải pháp sáng tạo để đối phó các thách thức về nhân sự

Matt Pais

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Bốn thành viên MDRT giải thích cách họ giải quyết vấn đề nhân sự.

CÀNG NHIỀU THÀNH CÔNG mà bạn đạt được cùng nhân viên, sẽ càng nhiều vấn đề tiềm năng bạn phải đối mặt. Các chiến thuật nhằm giải quyết những tình huống bất ngờ mà các tư vấn viên trải qua với các thành viên trong nhóm có thể ghi đầy tạp chí này hoặc hơn.

Bạn có biết mình sẽ làm gì nếu một nhân viên giỏi chuyển đi hay nếu ai đó dùng Facebook trong giờ làm việc? Nếu bạn trả tiền để đào tạo các thành viên trong nhóm và họ rời đi ngay khi chương trình kết thúc thì sao? Nếu bạn tuyển vợ mình làm việc và nhận ra cô ấy nên rời đi thì sao?

Hãy cùng đọc để biết các thành viên MDRT xử lý ra sao trước những thử thách liên quan đến nhân sự này và cân nhắc liệu các giải pháp của họ có hữu ích với bạn.

Cô ấy đào tạo, thế rồi họ bỏ đi

Như bất kỳ chủ doanh nghiệp tốt nào khác, Diane L. McCurdy, EPC, CFP, muốn hỗ trợ nhân viên của mình. Cô luôn ủng hộ dành ra khoản thời gian và chi phí cần thiết để tuyển dụng những người cần đào tạo và chứng chỉ bổ sung cho vị trí của họ.

Trừ việc họ rời đi ngay khi hoàn thành việc đào tạo, điều này diễn ra với hai trong số sáu nhân viên của cô. Rời đi cùng lúc.

“Và họ thậm chí chẳng dùng những kỹ năng đó!” thành viên MDRT 38 năm từ Vancouver, British Columbia, Canada cho biết. “Một người tới Lululemon!”

Văn phòng của McCurday tập trung vào xây dựng và duy trì tài sản cho các công ty gia đình, các chuyên gia, người về hưu và thế hệ thiên niên kỷ. Cô nhận ra cần có một quy tắc.

Thay vì đầu tư vào nhân viên thậm chí không biết họ sẽ ở lại bao lâu và hoàn lại được chi phí đã trả cho họ, giờ đây McCurdy yêu cầu các thành viên tự trả tiền cho chương trình đào tạo của mình. Khi họ hoàn thành lớp học, McCurdy sẽ hoàn tiền cho họ. Nếu nhân viên rời đi trong vòng hai năm, họ phải trả lại tiền đào tạo cho công ty.

Quy tắc này phù hợp với nhận định sẵn có về đào tạo và sự bền vững của công ty, nơi các tư vấn viên mới phải dành ra hai năm để hỗ trợ các tư vấn viên cũ trước khi tự mình phụ trách khách hàng.

Nhân viên tốt nhất của anh ấy đi khắp đất nước

Bạn thường gặp một nhân viên có thể được mô tả là “biết mọi điều về tất cả mọi thứ” đến chừng nào?

Hầu hết các tư vấn viên có lẽ sẽ trả lời là không dễ gì.

Với Paresh B. Shah, CFP, Kathy là một hiện tượng trong văn phòng, người đã dùng những kinh nghiệm trong ngành và sở trường nói chuyện với các công ty thẩm định của cô để giúp đỡ thành viên MDRT 12 năm tới từ Hicksville, New York.

Thật không may, sau ba năm làm việc, Kathy phải chuyển tới Houston, Texas vì các lý do cá nhân. Shah không coi đây là một chấn động tiêu cực với văn phòng mình mà là một cơ hội để tổ chức lại.

Họ bắt đầu quá trình thăm dò để thiết lập những công nghệ giúp nhân viên làm việc từ xa trao đổi dữ liệu an toàn. Với mọi nhu cầu về chia sẻ bản scan và dữ liệu, Shah sử dụng Microsoft OneDrive để kết nối Kathy với văn phòng. Thậm chí nếu ai đó gọi tới văn phòng ở New York, điện thoại Houston sẽ đổ chuông trước.

Tuy nhiên hệ thống không phải là không có lỗi.

Shah nói: “Bạn muốn tin rằng mọi thứ sẽ hoạt động ngay khi bạn cắm dây vào. Nhưng không phải thế.” Thời gian thiết lập mất khoảng sáu tuần.

Cũng có những khi Kathy mất mạng hoặc mất điện và cô không thể hoàn thành công việc như mong muốn. Ngoài ra, nếu séc hay bất kỳ tài liệu cứng nào được gửi tới văn phòng của Shah qua bưu điện, cần có một ai khác xử lý chúng thay cho Kathy.

Tuy vậy, sự điều chỉnh hầu như là một thành công lớn, nhờ thêm một thực tế rằng công ty bảo hiểm và các môi giới của Shah bắt đầu chấp nhận hồ sơ đăng ký qua bản scan. Bốn năm sau, Kathy trở thành phó chủ tịch doanh nghiệp mới của Paresh dù ban đầu chỉ định ở lại trong ba tháng thử nghiệm. Cô giờ làm việc toàn thời gian và quản lý mọi khách hàng mới từ bước khởi đầu đến kết thúc.

Và dù làm việc cách xa nhau hơn 2500km, cả Shar và Kathy đều không phải di chuyển cho các buổi họp và rà soát trực tiếp. Thay vào đó, sau chín năm, họ có sự gần gũi mang đến không chỉ sự cống hiến mà còn cả thấu hiểu cho phép thảo luận mở khi cần thiết.

“Khi ai đó làm việc cho bạn từng đấy thời gian, họ biết bạn đủ rõ để nếu có gì đó không đúng diễn ra, bạn không cần phải nói mập mờ,” Shah nói. “Tôi có thể nói với cô ấy ‘Tôi không thích điều này,’ và cô ấy có thể nói với tôi, ‘Tôi không thích điều kia.”

Một nhân viên dành cả ngày trên Facebook

Sau khi Danielle J. Genier, CFP, CLU, có một nhân viên đột ngột rời đi, thành viên MDRT 20 năm tới từ Timmins, Ontario, Canada đã yêu cầu bộ phận công nghệ của công ty cô xem xét máy tính của nhân viên cũ này.

Họ phát hiện ra cô ấy dành hầu hết thời gian trong ngày của mình trên Facebook và phần còn lại để nộp đơn xin việc.

Đó là một ví dụ cho thấy tại sao Genier áp đặt chính sách công nghệ chặt chẽ tại văn phòng hoạch định tài chính của mình gồm một tư vấn viên khác và bốn nhân viên hành chính. Theo lời cô, thiết bị thuộc về công ty và các nhân viên được cho biết rằng mọi thứ họ làm trên máy tính đều sẽ được xem xét.

Genier làm việc với một hãng thuê ngoài để lập ra quy tắc về công nghệ cho phép nhân viên duyệt Facebook trong giờ ăn trưa và hiểu rằng một thế giới số có lẽ cần một chuyến dạo chơi ngắn hay nói cách khác là kiểm tra tài khoản ngân hàng. Nhưng sự minh bạch với các nhân viên giúp họ hiểu rằng mình được kỳ vọng làm việc trong giờ làm và sự giúp đỡ từ bộ phận IT cho phép Genier biết được khi nào nhân viên dùng các trang web không liên quan công việc và trong bao lâu.

Nhờ đó, Genier đã có thể mở các email của một nhân viên để khẳng định suy nghĩ của cô rằng giọng thư của họ là bất nhã khi trao đổi với nhà cung cấp sản phẩm. “Chính sách không phải chỉ để theo dõi nhân viên, mà là để cải thiện thái độ làm việc,” Genier nói.

Điều này cũng cho phép các trường hợp khẩn cấp trong khi đảm bảo rằng các nhân viên hạn chế tối đa sử dụng điện thoại riêng trong giờ làm việc. “Chúng tôi có một nhân viên nhắn tin cả ngày; ai đó nhắn tin cho cô ấy rồi cô ấy nhắn lại ngay lập tức,” cô nói.

Dù nhóm của cô tôn trọng chính sách này, Genier sẽ ngẫu nhiên kiểm tra để xác nhận rằng thời gian làm việc được sử dụng một cách thích hợp trên mạng. Các nhân viên cũng giữ cho nhau có trách nhiệm bởi họ biết đến sự chuyên cần của Genier. “Bạn phải có lý,” cô nói, “nhưng bạn cũng biết khi bạn thấy điều gì đó có vấn đề.”

Anh ấy tuyển vợ mình, cả hai người đều khổ sở

Một nhân viên mới khởi đầu hai tuần làm việc đầu tiên bằng tiếng khóc không phải là dấu hiệu tốt.

Càng tệ hơn nữa nếu người đó lại là vợ bạn.

Douglas John Bennett, Dip PFS, đã dành tám năm làm việc với vợ, Bonnie, người giữ vị trí quản lý trong hãng môi giới thế chấp của anh. (Anh hiện đảm nhiệm cả bảo hiểm nhân thọ, đầu tư, bảo vệ thu nhập và hơn nữa cho các gia đình.) Khi nhìn lại, thành viên MDRT 12 năm từ Crawley, Anh Quốc, cho biết các vấn đề khởi nguồn từ cả việc giao tiếp và động cơ.

“Tôi muốn làm việc theo cách mình muốn và cô ấy nghi ngờ chúng bởi cô ấy nhìn nhận mọi việc theo cách khác, cũng như mọi người,” anh kể lại. “Tôi sẽ phải dành thời gian giải thích các hành động của mình, điều này khiến chúng tôi ngày càng trở nên chán nản. Đã đến thời điểm tôi nói, ‘Em không thích làm những gì em đang làm. Anh yêu những gì mình làm, vậy nên không công bằng nếu chỉ có một người yêu thích việc mình làm.’”

Bennett nhận thấy anh ít kiên nhẫn với vợ hơn với khách hàng và vợ anh cùng dần nhận ra niềm đam mê của cô là ở thiết kế nội thất, không phải công việc hành chính. Dù vậy doanh nghiệp của anh đặt tại nhà riêng của họ. Vậy nên sau khi họ quyết định Bonnie không làm việc tại văn phòng nữa, trong một năm cô cảm thấy sự lúng túng của hai nhân viên bán thời gian mới của Bennett làm việc tại văn phòng của họ khi cô cũng có mặt ở đó.

“Cô ấy sẽ ngồi đọc sách trong sảnh và một nhân viên đi qua cô ấy để tới bếp pha trà và cà phê,” Bennett nói. “Vậy nên Bonnie bắt đầu cảm thấy áy náy bởi cô lẽ ra nên làm gì đó.”

Dĩ nhiên, những mâu thuẫn văn phòng có thể diễn ra với bất kỳ nhân viên nào; việc làm rõ các vấn đề giao tiếp đối với một người không phù hợp với vị trí của họ là cần thiết bất kể họ là ai. Với Bennett, tình huống này dạy cho anh giá trị của:

  1. Có một văn phòng. Điều này có vẻ hiển nhiên nhưng không phải sẵn có đối với một doanh nghiệp gia đình. Có một văn phòng tách riêng đời sống gia đình khỏi công việc.
  2. Trả tiền cho nhân viên hỗ trợ. Vào giữa giai đoạn tám năm này, một cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu diễn ra, tạo ra nhiều thử thách hơn nữa đối với doanh nghiệp của Bennett. Anh giờ nhận ra rằng nhân viên hỗ trợ là một món đầu tư, và thuê vợ/chồng mình không phải là một món hời chỉ vì họ là miễn phí.
  3. Hiểu được kết nối của một người tới vai trò của họ. Bất kỳ ai làm việc không có hứng thú sẽ không phải là một nhân viên tận tụy, vậy nên không có gì ngạc nhiên với Bennet rằng thuê ai đó một cách thận trọng mang lại kết quả tốt hơn.
  4. Thiết lập quy trình. Bằng cách này, ngay cả khi nhân viên không hòa hợp ngay với công việc, họ có thể làm theo quy trình và biết phải làm gì. Một phần khó khăn khi thuê vợ mình đó là Bennett không có quy trình nào sẵn có để cô làm theo.
  5. Đặt ưu tiên. Khi một người khác làm việc ở vị trí quản lý, doanh nghiệp của Bennett được cải thiện và cuộc hôn nhân của anh cũng vậy. Anh kiếm nhiều tiền hơn trong công việc và Bonnie có thời gian để rèn luyện và điều hành hãng thiết kế nội thất riêng của mình. Mọi người đều thắng.

LIÊN HỆ

Douglas Bennett dougbennett@tpllp.com

Danielle Genier danielle.genier@genierfinancial.com

Diane McCurdy diane@mccurdyfinancial.com

Paresh Shah pshah@pareshah.com

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments