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Primeros auxilios para equipos agotados

Kate Zabriskie

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Categoriza los problemas, prioriza y actúa.

Ilustración de Chun Kim

El equipo está exhausto, están agotados, al igual que yo. No sé si seremos capaces de recuperarnos. Hemos trabajado al 150% durante un año, o al menos la mayoría de nosotros ha estado así.

¿Más cambios? ¿En verdad? Hemos experimentado tres transiciones muy importantes en muy pocos meses. Todos estamos con los nervios de punta. Estoy muy seguro de que Susan va a renunciar.

¿Cuál equipo? Trabajamos en el mismo edificio, pero eso es todo. Espero ya salirme pronto de ahí.

INCLUSO EN NUESTROS MEJORES MOMENTOS, la creación y el mantenimiento de un equipo de alto funcionamiento requiere trabajo. Cuando el equipo se encuentra agotado, las tareas se vuelven infinitamente más difíciles, pero pueden completarse.

PASO UNO

El primer paso es aceptar una lista de verdades.

  • Las personas tienen niveles distintos de aceptación, una gama de objetivos profesionales y varias exigencias en casa y en el trabajo.
  • No todos experimentan agotamiento de la misma manera, ni la mayoría de las compañías distribuyen el trabajo equitativamente. Seguramente algunas personas están más agotadas que otras.
  • Un gran equipo de trabajo compensará la falta de recursos a corto plazo. No obstante, a los equipos que se les limita bastante durante un periodo largo comienzan a mostrar señales de agotamiento y desgaste después de un tiempo.
  • Si un líder no es un creyente de lo que necesita lograr el equipo, o no trabaja tan arduamente como ellos para llevarlos a la línea de meta cada día, los miembros lo percibirán y reaccionarán de distintas maneras, muchas veces de forma neutral.
  • La transparencia importa. A las personas no les gusta que se les oculte información, o peor, que les mientan.
  • Muchos cambios a la vez no suelen tomarse bien, a menos que exista un flujo lógico detrás, un sentido de justicia sobre la modificación y la ausencia de caos y dramas innecesarios.
  • Los problemas incómodos permanecerán si se les permite. Si un equipo no está preparado para operar con franqueza y abordar cualquier problema que no expresen, no habrá mucho que hacer para salvar al grupo.
  • Las percepciones de los miembros sobre la condición del equipo representan su verdad. Puedes tener muchos datos para argumentar lo contrario, pero hasta que las personas estén dispuestas a escuchar y a creer lo que les tienes que mostrar, lo que piensen en ese momento es su realidad.

PASO DOS

Una vez que se tenga un firme entendimiento de las verdades básicas, el siguiente paso es echarle un vistazo profundo y detallado de lo que funciona, lo que no y los motivos.

  • ¿Todo el equipo comprende y apoya la misión del equipo?
  • ¿El trabajo se distribuye de forma equitativa?
  • ¿Algunas personas trabajan más de lo que deberían y otras menos?
  • ¿Existen resentimientos entre los miembros?
  • ¿Hay drama? ¿Conoces su origen?
  • ¿El agotamiento del equipo es un fenómeno reciente, o se ha estado desarrollando durante un periodo largo?
  • ¿El agotamiento se debe a factores internos, externos o una combinación de ambos?
  • ¿Los superiores han mentido o engañado previamente al personal?

Estas preguntas son solo la punta del iceberg y son algunas ideas por dónde empezar. Para revertir el agotamiento, realizar las preguntas correctas tiene la misma importancia, o es más importante, que tomar partida.

Una buena lista de preguntas te ayudará a reducir la probabilidad de que estás tratando los síntomas o curando la enfermedad incorrecta.

PASO TRES

Cuando obtengas un amplio conocimiento de la situación actual y hayas verificado tus hallazgos con los demás, llegó el momento de pensar acerca de lo que podría llegar a ser. Una manera rápida para imaginar un estado distinto es trabajar con más preguntas.

  • ¿Por qué nuestro equipo es importante para la organización y qué valor les ofrecemos?
  • ¿Cómo queremos que se sientan sobre nuestro trabajo?
  • ¿Qué es lo que nos emociona de nuestro trabajo y qué es lo que disfrutamos?
  • ¿Qué cambios necesitamos en nuestro resultados, procesos laborales o interacciones con los demás?
  • ¿Qué es lo que necesita quedarse sin cambios?
  • ¿Qué nivel de desempeño necesitamos de cada miembro del equipo?
  • ¿Qué sucederá si esos niveles no se cumplen?
  • ¿Qué tipos de recursos adicionales necesitamos?
  • ¿Qué se puede hacer para fomentar la transparencia y la comunicación?
  • ¿Cómo celebramos las mejoras?
  • ¿De qué manera luciría el éxito?

PASO CUATRO

Con una perspectiva clara del presente y del posible futuro, el siguiente paso es priorizar. En la mayoría de los casos, el agotamiento no sucede de la noche a la mañana. A menudo, los procesos son largos, y una serie de declives, mala suerte y circunstancias desafortunadas lo van señalando. Por consiguiente, el proceso de recuperación es, a menudo, largo.

De hecho, el equipo no logra darse cuenta de algunos elementos identificados en el paso tres durante mucho tiempo, o tal vez nunca. Muchas veces la recuperación no sucede de manera repentina. La clave está en tener constantemente en cuenta las verdades del paso uno al priorizar un plan de acción para salir de la realidad que descubriste en el paso dos y trasladarse al futuro previsto en el paso tres.

PASO CINCO

El último paso en el proceso de planeación de recuperación es la creación de un plan de comunicación deliberada. Reconoce lo que necesitas explicar constantemente y la información que compartir repetidamente. Una vez no es suficiente.

Asimismo, no todas las recuperaciones son lineales. Tu equipo experimentará días buenos y malos. Lo importante es progresar hacia la dirección correcta con el transcurso del tiempo. Después de varios éxitos, todos los que permanecen en el grupo deben sentirse menos exhaustos y más entusiasmados con el trabajo en curso.

Con estos cinco pasos a la mano, serás capaz de categorizar a los miembros que estén sufriendo de agotamiento, ya que éste puede penetrar a lo largo de toda la compañía. Entonces, consigue tu botiquín de primeros auxilios tan pronto como logres identificar el problema y mitígalo antes de que afecte negativamente a tu operación.

Kate Zabriskie es presidenta de Business Training Works Inc., una compañía de desarrollo de talento con sede central en Maryland. Para más información, visita businesstrainingworks.com.

 

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