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Soluciones creativas para los desafíos que surgen con el personal

Matt Pais

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Cuatro miembros MDRT explican cómo resolvieron problemas con su personal.

POR CADA GRAN ÉXITO que puedas tener con tu personal, existe la misma cantidad de problemas potenciales a los que te puedes enfrentar. Las estrategias que se dirigen a las situaciones impredecibles a las que se pueden enfrentar los asesores con sus miembros del equipo podrían llenar todas las páginas de esta revista y más.

¿Sabes qué harías si un empleado valioso tuviera que mudarse o si alguien estuviera revisando su Facebook en horas de oficina? ¿Qué suce-dería si les pagaras una capacitación a los miembros de tu equipo y ellos dejaran el trabajo en cuanto terminara la capacitación? ¿Qué pasaría si contrataras a tu esposa y te dieras cuenta de que tienes que despedirla?

A continuación, encontrarás las maneras en que algunos miembros MDRT han lidiado con estos desafíos relacionados con el personal y podrás analizar si sus soluciones te funcionarían o no.

Ella los capacita y, a continuación, renuncian

Como cualquier buen dueño de su propio negocio, Diane L. McCurdy, EPC, CFP, quiere apoyar a su personal. Está a favor del tiempo y el dinero que se necesitan para contratar a personas que requieren capacitación adicional y la obtención de una certificación para el desempeño de sus funciones.

La excepción a ello es cuando las personas renuncian inmediatamente después de terminar la capa- citación, lo cual le sucedió con dos de sus seis miembros del personal quienes renunciaron al mismo tiempo.

“¡Y ni siquiera renunciaron para usar ese conjunto de habilidades!” mencionó la miembro MDRT desde hace 38 años de Vancouver, Columbia Británica, Canadá. “¡Uno de ellos se fue a Lululemon!”

Fue así que McCurdy se dio cuenta de que su negocio, el cual se enfocaba en generar y conservar la riqueza de corporaciones familiares, profesionales, personas retiradas y millenials, necesitaba contar con una regla.

En lugar de invertir en personal que no tenía idea de cuánto tiempo se quedaría en la empresa para poder redituar el dinero que se había invertido en ellos, McCurdy actualmente les pide a los miembros del personal que paguen su capacitación. Una vez que aprueban, McCurdy les reembolsa el costo de la capacitación. Si el empleado renuncia en menos de dos años, tienen que pagarle a la compañía por la capacitación.

Esta política encaja adecuadamente con los criterios existentes de capacitación y antigüedad en la compañía, de acuerdo a los cuales, los asesores nuevos deben pasar dos años ayudando a un asesor existente antes de poder hacerse cargo de clientes propios.

Su mejor empleado se mudó al otro lado del país

¿Con qué frecuencia encuentras un miembro del personal al que describes como la persona que “sabe todo de todo”?

La mayoría de los asesores probablemente digan que con ninguna frecuencia.

Para Paresh B. Shah, CFP, Kathy fue una excelente incorporación a su oficina, aportó su experiencia previa en la industria y el don de poder hablar con los seleccionadores de riesgo para ayudarle al miembro MDRT desde hace 12 años de Hicksville, Nueva York.

Desafortunadamente, después de tres años en el trabajo, Kathy tuvo que mudarse a Houston, Texas por motivos personales. Shah vio esto no como un golpe devastador para un negocio, sino como una oportunidad de modernizarlo.

Comenzaron a explorar el proceso de configurar la tecnología para tener un empleado que trabajara remotamente con quien pudieran intercambiar información de forma segura. Shah conectó a Kathy con su oficina principalmente por medio de Microsoft One Drive para cubrir todas las necesidades de compartir documentos e información escaneada y lo configuró de manera que cualquiera que llamara a su oficina en Nueva York primero detonara que sonara el teléfono en Houston.

Sin embargo, el sistema no estuvo libre de fallas.

“Nos gusta creer que todo funcionará adecuadamente en cuanto lo conectemos”, dijo Shah. “Pero no es así”. El tiempo de instalación fue de seis semanas aproximadamente.

También han existido ocasiones en las que el internet de Kathy se desconecta o se queda sin electricidad y no puede terminar su trabajo como es debido. Además, si algún cheque o elemento físico se le manda por correo a la oficina de Shah, se necesita que alguien se haga cargo pues es algo que Kathy haría si estuviera en la oficina.

Sin embargo, este ajuste ha sido todo un éxito en su mayoría para lo cual contribuyó el hecho de que las compañías de seguros y casas de bolsa con las que trabaja Shah comenzaron a aceptar solicitudes escaneadas. Cuatro años después, Kathy, quien inicialmente se quedó a prueba con el puesto por tres meses, es la vicepresidenta de nuevos negocios de Paresh y trabaja tiempo completo supervisando todos los clientes nuevos desde el principio hasta el final.

Asimismo, a pesar de trabajar a 1,600 millas de distancia, ni Shah ni Kathy tienen que desplazarse para tener reuniones personales o revisiones. En lugar de ello, después de nueve años, él comenta que tienen una cercanía que no solo genera dedicación sino una comprensión que les permite tener debates abiertos según sea necesario.

“Cuando alguien lleva tanto tiempo trabajando contigo, te conoce tan bien que cuando algo no anda bien no tienes que andarte con rodeos”, comentó Shah. “Tanto ella como yo podemos decir qué no nos gustó”.

Un miembro del personal se la pasaba todo el día en Facebook

Dspués de que una empleada de Danielle J. Genier, CFP, CLU, renunciara repentinamente a su empleo, la miembro MDRT desde hace 20 años de Ontario, Canadá, le encomendó al equipo de tecnología de la compañía que revisara la computadora de la ex integrante del personal.

Se dieron cuenta de se pasaba la mayor parte del día en Facebook y el resto del tiempo se postulaba a diversos empleos.

Ese es un buen ejemplo de por qué Genier implementa una estricta política respecto a la tecnología en su oficina que es un negocio de planeación financiera que incluye un asesor más y cuatro personas integrantes del personal administrativo. Como ella dice, el equipo le pertenece a la empresa y se le da a saber a los miembros del personal que todo lo que hagan en la computadora está sujeto a revisión.

Genier trabajó con un proveedor externo para que le ayudara a redactar la política de tecnología, la cual permite revisar Facebook a la hora del almuerzo y reconoce que en un mundo que se mueve por medio de la tecnología podría ser necesario ejecutar brevemente actividades de banca electrónica, por ejemplo, o de otro tipo. No obstante, la transparencia con el personal les ayuda a saber que se espera que trabajen cuando están en el trabajo y con la ayuda del área de TI Genier puede saber cuándo los empleados están entrando a sitios no relacionados con el trabajo y cuánto tiempo pasan ahí.

En consecuencia, Genier pudo usar los correos electrónicos de un empleado para respaldar su creencia de que el tono que éste empleaba al comunicarse con proveedores de productos era descortés. “La política se implementó no porque sí sino para mejorar”, comentó Genier.

Esto también aplica para permitirles comunicarse en caso de emergencias al tiempo que se asegura que el personal mantiene el uso personal del teléfono a un mínimo durante las horas de trabajo. “Teníamos un miembro del personal que se la pasaba enviando mensajes de texto todo el día; si alguien le enviaba un mensaje, ella contestaba de inmediato”, dijo.

Contrata a su esposa y ambos sufren

Cuando un empleado se la pasa sus dos primeras semanas en el trabajo llorando, no es una buena señal.

Esto es todavía peor si esa persona resulta ser tu esposa. Douglas John Bennett, Dip PFS, se pasó ocho años trabajando con su esposa, Bonnie, quien fungió como administradora en su negocio de corretaje hipotecario. (Actualmente maneja seguros de vida, inversiones, protección de los ingresos y otros productos para las familias). En retrospectiva, el miembro MDRT desde hace 12 años de Crawley, Inglaterra, dijo que los problemas se derivaron de la comunicación y la motivación.

“Yo quería hacer las cosas de la manera en que las hago y ella me cuestionaba mi forma de hacer las cosas porque las veía de diferente manera, como sucede con las personas”, dijo. “Me pasaba mi tiempo explicándole mis acciones y eso se volvía cada vez más frustrante para ambos. Llegué al punto en el que le dije, ‘no estás disfrutando lo que estás haciendo. Yo amo mi profesión, así que no me parece justo que solo uno de los dos ame su trabajo’”.

Bennett se dio cuenta de que tenía menos paciencia con su esposa de lo que tenía con los clientes y su esposa llegó a reconocer que su pasión estaba en el diseño de interiores y no en el trabajo administrativo. Sin embargo, su negocio estaba siendo administrado desde su casa. Así que, después de que decidieron que Bonnie ya no trabajaría en el negocio, tuvo que vivir durante un año la incomodidad de tener a los dos empleados de medio tiempo de Bennett trabajando en la oficina de su casa mientras ella estaba ahí también.

“Ella se sentaba en la sala de espera a leer un libro y los miembros del personal pasaban por ahí rumbo a la cocina para prepararse un té o café”, dijo Bennett. “Entonces Bonnie empezó a sentirse culpable porque sintió que ella también tenía que ponerse a hacer algo”.

Evidentemente, pueden existir conflictos laborales con cualquier miembro del personal; resolver los problemas de comunicación con una persona que no es adecuada para desempeñar su función es necesario independientemente de quién sea esa persona. Para Bennett, esta situación le enseñó el valor de:

  1. Tener una oficina. Puede resultar obvio, pero no tanto para un negocio familiar. Tener una oficina separa la vida del hogar de la vida empresarial.
  2. Pagarle al personal de apoyo. La crisis financiera global golpeó en medio de este periodo que duró ocho años y creó aún más desafíos para el negocio de Bennett. Actualmente, él reconoce que el personal de apoyo es una inversión y que contratar al cónyuge no representa una ganancia en automático simplemente por el hecho de que no te cueste un salario.
  3. Comprender la conexión de una persona con una función. Cualquiera que haga algo que no le agrada no será un empleado dedicado, así que no fue una sorpresa para Bennett cuando contratar a alguien deli- beradamente para el puesto le dio resultados más sólidos.
  4. Establecer procesos. De esta manera, incluso si el empleado no está familiarizado naturalmente con el trabajo, puede seguir un proceso y saber qué hacer. Parte de la dificultad que representó contratar a su esposa fue que Bennett no tenía implementado ningún proceso que ella pudiera seguir.
  5. Establecer prioridades. Con una persona diferente trabajando como su administrador, el negocio de Bennett mejoró al igual que su matrimonio. Ganó más dinero en su negocio y Bonnie tuvo tiempo para capacitarse y poner su propio negocio de diseño de interiores. Todos salieron ganando.

CONTACTO

Douglas Bennett dougbennett@tpllp.com

Danielle Genier danielle.genier@genierfinancial.com

Diane McCurdy diane@mccurdyfinancial.com

Paresh Shah pshah@pareshah.com

 

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