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지친 팀원들을 위한 응급 처방

Kate Zabriskie

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문제를 검토하고, 우선순위를 정하고, 조치를 취하세요.

김춘(Chun Kim)

팀원들이 지쳤습니다. 번아웃 상태이고 저도 그렇습니다. 우리가 회복 가능한지도 모릅니다. 일년이 넘게 150%로 일해왔습니다. 우리들 대부분이 그래왔지요.

또 바뀐다구요? 정말요? 우리는 수개월 동안 세 가지 주요한 변화를 추진해왔습니다. 모두 신경이 곤두서 있습니다. 수잔은 틀림 없이 그만둔다고 할 거예요.

팀이라고요? 우리는 같은 건물에서 일합니다. 일이 시작되고 끝나는 곳이지요. 저는 하루라도 빨리 여기에서 벗어나고 싶어요.

일이 더없이 잘 돌아갈 때에도 고도로 조직된 팀을 만들고 운영하는 것은 중요합니다. 팀이 번아웃 상태에 빠지면 업무는 무한히 힘들어집니다. 하지만 해결책은 있습니다.

제1 단계

1 단계는 실상을 받아들이는 것입니다.

  • 사람들은 다양한 수준의 구매 욕구와 직업적 목표를 가지고 있으며, 가정과 직장에서 요구되는 역할 역시 서로 다릅니다.
  • 모든 사람들이 같은 방식으로 번아웃을 경험하지는 않으며, 대부분의 조직에서도 일이 공평하게 분배되지는 않습니다. 어떤 사람들은 다른 사람보다 더 지쳤을 수도 있습니다.
  • 팀워크가 훌륭하면 단기적인 자원의 부족을 만회할 수는 있지 만 너무 오래 부실하게 유지된다면 팀은 곧 지치게 될 것입니다.
  • 리더가 목표 달성을 위해 팀에 무엇이 필요한지 생각하지 않 거나 매일의 목표를 달성하도록 최선을 다하지 않는다면, 팀 원들은 이를 알아차리고 다양한 방식으로 반응합니다. 물론 대부분은 중립을 유지합니다.
  • 투명성이 중요합니다. 사람들은 어둠 속에 있거나, 속는 것 을 원하지 않습니다.
  • 논리적 타당성이나 변화의 공정성, 불필요한 혼란이나 급격 한 변화에 대한 예방책이 없다면 너무 많은 변화는 한번에 수 용되기 힘들 것입니다.
  • 그대로 용인한다면 방안에 코끼리가 들어올 수도 있습니다. 팀이 공평무사하지 못하고 불명확한 문제를 해결하지 못한 다면, 팀을 구하기 위해 해야 할 일들이 너무 많아집니다.
  • 팀원들은 각자의 판단에 따라 팀의 상태를 파악합니다. 여러 분은 잘못된 판단을 반박할 충분한 근거를 가지고 있을 것 입 니다. 하지만 사람들이 여러분의 주장을 경청하고 수용하기 전까지 그들의 생각은 변하지 않습니다.

제2 단계

기본 실상을 확실히 파악했다면 다음 단계는 효율적으로 운영되는 부분과 그렇지 않은 부분을 파악하고 이유를 찾아내는 장기적인 관찰 과정이 필요합니다.

  • 모두가 팀의 과제를 이해하고 받아들이고 있나요?
  • 업무 분장이 공정하게 진행되고 있나요?
  • 맡은 업무보다 더 많은 일을 하거나 더 적은 일을 하는 팀원 들이 있나요?
  • 팀원들이 서로 싫어하나요?
  • 사건이 있나요? 원인을 알고 있나요?
  • 팀원들의 번아웃이 최근 나타난 문제인가 요? 아니면 오랫동안 지속된 문제인가요?
  • 번아웃이 내부적 또는 외부적 요인 때문인 가요? 아니면 둘 다인가요?
  • 팀원들이 과거에 상사들에 의해 일을 망치 거나 속은 적이 있나요?

이 질문들은 빙산의 일각이며, 새로운 시 작을 위해 필요한 아이디어에 불과합니다. 번아웃을 치료하려면 제대로 된 질문을 해 야 합니다. 물론 더 중요한 것은 조치를 취하는 것입니다.

좋은 질문들을 활용하면 더 정확하게 진단할 수 있고, 일시적 증상 완화가 아닌 근원적 치료가 가능합니다.

제3 단계

현 상황에 대해 충분히 이해하였고 팀원들과 문제점을 공유하였다면 어떤 조치를 취할지 생각해야 합니다. 상황에 변화를 줄 수 있는 지름길은 더 많은 질문을 하는 것입니다.

  • 회사에서 우리 팀이 중요한 이유는 무엇이며, 우리 팀은 어 떤 가치를 더해주고 있나요?
  • 팀의 업무가 어떠했으면 좋겠습니까?
  • 우리 업무에서 신나고 즐거운 것은 무엇인가요?
  • 우리 상품, 업무 절차, 팀원들의 상호작용에 어떤 변화가 필 요한가요?
  • 그대로 유지해야 할 것은 무엇인가요?
  • 각 팀원들에게 어느 정도 수준의 업무수행 능력이 필요한가요?
  • 기대에 미치지 못한다면 어떻게 해야 할까요?
  • 추가적으로 어떤 자원이 더 필요한가요?
  • 투명성을 제고하고 커뮤니케이션을 활성화하려면 어떻게 해야 할까요?
  • 개선 결과를 어떻게 축하할까요?
  • 어떻게 바뀌어야 성공했다고 할 수 있을까요?

제4 단계

현 상황과 변화될 미래에 대한 명확한 관점을 가졌다면 이제 우선수위를 정해야 합니다.

번아웃은 대부분 하루 아침에 일어나지 않습니다. 연속적인 실패, 불운, 불리한 환경 때문에 오랫동안 누적되어 온 경우가 많습니다.

팀원들은 3 단계에서 파악된 문제들을 오랫동안 혹은 전혀 깨닫지 못했을 것입니다.

대부분의 경우, 번아웃을 하루 아침에 극복하는 것은 불가능합니다. 1단계에서 논의했던 현재의 실상을 받아들이고 2단계에서 밝힌 현 상황에 기초하여 3단계에서 전망한 미래를 향해 나아갈 수 있도록 우선순위를 정해 조치를 취해야 합니다.

제5 단계

치유 프로세스의 마지막 단계는 신중한 커뮤니케이션 계획을 세우는 것입니다. 과도할 만큼 상세히 설명하고 정보를 반복적으로 공유해야 합니다. 한 번으로는 충분하지 않습니다.

모든 치유 과정이 순차적으로 진행되지 않을 수도 있습니다. 팀 운영이 잘 되는 날도 있고 그렇지 않은 날도 있을 것입니다. 시간이 걸려도 올바른 방향으로 계속 나아가는 것이 중요합니다. 몇 차례 성공을 하면 팀원들이 모두 조금씩 치유될 것이며 맡은 업무에 더 즐겁게 임하게 될 것입니다.

이 다섯 단계들을 통해 번아웃으로 힘들어하는 팀원들에게 치료의 기회를 바로 제공할 수 있습니다. 번아웃이 사내에 만연할 수 있으므로 문제가 발견되면 응급처방을 바로 실시해야 하며, 부정적인 영향이 확산되기 전에 증상을 완화시켜야 합니다.

케이트 자브리스키(Kate Zabriskie)는 메릴랜드에 소재한 인재개발 회사인 Business Training Works Inc.의 대표입니다.
연락처: businesstrainingworks.com.

 

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