Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Solusi kreatif untuk masalah staf

Matt Pais

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Empat anggota MDRT menjelaskan cara menyelesaikan masalah terkait personel kerja.

CERITA SUKSES dalam mengelola staf mungkin sama banyaknya dengan potensi masalah yang bakal dihadapi. Berbagai strategi untuk menghadapi situasi di luar prediksi yang dihadapi penasihat bersama anggota timnya cukup untuk mengisi tiap halaman majalah ini, atau malah lebih.

Anda tahu apa yang harus diperbuat jika seorang karyawan teladan terpaksa pindah atau jika ada staf yang bermain Facebook selama jam kerja? Bagaimana kalau Anda sudah berinvestasi untuk melatih anggota tim tapi mereka malah keluar setelah pelatihan usai? Bagaimana kalau stafnya adalah istri Anda sendiri dan Anda sadar dia tidak cocok?

Baca lebih lanjut untuk mengetahui cara para anggota MDRT menghadapi berbagai tantangan terkait staf dan menimbang apakah solusi mereka pas untuk Anda.

Sudah dilatih, malah berhenti

Layaknya pengusaha yang baik, Diane L. McCurdy, EPC, CFP, ingin mendukung stafnya. Ia bersedia meluangkan waktu dan menginvestasikan uang untuk karyawan yang membutuhkan pelatihan tambahan dan sertifikasi di bidang kerjanya masing-masing.

Masalahnya, kadang mereka keluar tak lama setelah menyelesaikan pelatihan, dan itu terjadi pada dua dari enam anggota stafnya. Di saat yang bersamaan.

“Bahkan belum sempat mengaplikasikan skill baru mereka itu!” kata anggota MDRT selama 38 tahun dari Vancouver, British Columbia, Kanada, ini. “Yang satu malah pindah ke Lululemon!”

Dari situ McCurdy sadar bahwa praktiknya, yang berfokus pada solusi akumulasi dan preservasi kekayaan untuk perusahaan milik keluarga, kalangan profesional, pensiunan, dan milenial, perlu aturan.

Daripada menginvestasikan dana untuk staf tanpa tahu berapa lama mereka akan tetap bekerja setelah program tersebut selesai, kini McCurdy mengharuskan anggota staf untuk membayar pelatihan mereka sendiri. Bila mereka lulus, uang mereka akan diganti. Jika karyawan keluar dalam waktu kurang dari dua tahun, mereka harus mengembalikan uang pelatihan itu ke perusahaan.

Aturan ini pas dengan konsep pelatihan dan masa bakti di perusahaannya, di mana penasihat baru harus menjalani masa kerja selama dua tahun membantu penasihat seniornya, sebelum mengambil alih nasabah mereka sendiri.

Pegawai terbaiknya pindah jauh

Seberapa sering Anda punya staf Anda juluki sebagai “si tahu segalanya tentang semuanya”?

Sebagian besar penasihat mungkin merasa orang seperti itu ‘produk langka’.

Bagi Paresh B. Shah, CFP, Kathy telah menjadi bagian fenomenal dari kantornya. Dengan segudang pengalaman industri dan kepiawaian dalam berkomunikasi dengan bagian seleksi polis, Kathy ibarat tangan kanan bagi anggota MDRT selama 12 tahun dari Hicksville, New York, ini.

Sayangnya, setelah tiga tahun bekerja, Kathy terpaksa pindah ke Houston, Texas, karena alasan pribadi. Shah tidak melihat ini sebagai pukulan telak bagi praktiknya melainkan sebagai peluang untuk memuluskan alur dan proses kerja.

Mereka memulai proses uji coba teknologi pertukaran data yang aman bagi karyawan yang bekerja dari jarak jauh. Shah menghubungkan Kathy dengan kantornya melalui Microsoft OneDrive untuk semua kebutuhan pemindaian dan berbagi dokumen. Panggilan telepon masuk ke kantor pun diatur agar langsung diteruskan dari kantornya di New York ke pesawat telepon Kathy di Houston.

Namun, sistem ini bukan tanpa cacat.

“Inginnya sih begitu sistem dipasang semuanya berjalan lancar,” kata Shah. “Tapi faktanya tidak begitu.” Penyiapan sistemnya memakan waktu sekitar enam pekan.

Ada juga kendala seperti koneksi internet Kathy yang melambat atau aliran listriknya putus sehingga ia tidak bisa menyelesaikan pekerjaan. Juga, jika ada cek atau barang-barang lain yang dikirim ke kantor Shah, perlu ada orang yang menanganinya, padahal dulu Kathy yang mengerjakan tugas itu saat ia masih di bekerja di kantor.

Begitupun, proses penyesuaian ini terbilang sukses, apalagi sekarang perusahaan asuransi dan broker-diler Shah mulai menerima SPAJ elektronik. Empat tahun kemudian, Kathy, yang awalnya menjalani masa percobaan tiga bulan, sudah menjadi vice president untuk divisi bisnis baru di kantor Shah. Dia bekerja purnawaktu dan mengawasi semua nasabah baru dari titik awal hingga akhir.

Kendati bekerja 2.500 km jauhnya dari kantor Shah, baik Kathy maupun Shah tidak perlu melakukan perjalanan untuk rapat atau review empat mata. Setelah sembilan tahun bekerja sama, Shah mengatakan bahwa kedekatan mereka tidak hanya menghasilkan dedikasi tetapi juga rasa saling mengerti yang membuka ruang untuk diskusi bebas bilamana perlu.

“Kalau orang sudah bekerja bersama Anda selama itu, mereka sudah sangat mengenal Anda sehingga saat ada yang tidak beres, Anda bisa berbicara dengan bebas dan terbuka,” kata Shah. “Saya bisa blak-blakan dan berkata ‘Aku tak suka ini,’ dan dia pun bisa bilang, ‘Aku tak suka itu.’”

Karyawan bermain Facebook seharian

Setelah salah seorang karyawannya tiba-tiba berhenti kerja, Danielle J. Genier, CFP, CLU, anggota MDRT selama 20 tahun dari Timmins, Ontario, Kanada, meminta tim teknologi perusahaannya untuk memeriksa komputer mantan pegawainya itu.

Mereka mendapati bahwa ternyata selama ini dia menghabiskan sebagian besar jam kerjanya dengan bermain Facebook, dan sisanya digunakan untuk melamar pekerjaan lain.

Ini contoh kuat yang menjadi alasan Genier memberlakukan kebijakan teknologi yang ketat di kantornya, sebuah praktik perencanaan keuangan yang berisi seorang penasihat lain dan empat staf administratif. Sebagaimana ia katakan, peralatan itu merupakan milik perusahaan, dan semua anggota staf diberi tahu bahwa segala hal yang mereka lakukan di komputer dapat diperiksa.

Genier menggunakan jasa vendor untuk menyusun kebijakan teknologi tersebut, yang mengizinkan akses ke Facebook di saat jam istirahat makan siang dan kegiatan-kegiatan digital lain yang dapat diselesaikan dengan cepat seperti internet banking dan lainnya. Dengan prinsip transparansi, staf tahu bahwa mereka dituntut untuk bekerja di saat jam kerja, dan dengan bantuan departemen teknologi informasi, Genier tahu kapan karyawan menggunakan situs-situs yang tidak berkaitan dengan pekerjaan dan untuk berapa lama.

Genier pun dapat menarik data surel karyawan sebagai bukti yang menyokong masukan kritisnya tentang nada komunikas yang kasar dengan para pemasok produk. “Kebijakan itu bukan hanya demi pengawasan; tetapi demi perbaikan,” kata Genier.

Kebijakan tersebut juga mengatur skenario keadaan darurat sembari memastikan bahwa staf tetap meminimalkan penggunaan telepon pribadi selama jam kerja. “Ada staf kami yang bermain SMS sepanjang hari; kalau ada SMS masuk, langsung dibalasnya,” katanya.

Sekalipun timnya menghormati kebijakan itu, Genier tetap menjalankan pemeriksaan acak untuk memastikan bahwa staf menggunakan waktunya dengan semestinya di dunia maya selama jam kerja. Karyawan juga saling mengingatkan karena mereka tahu Genier menerapkan pengawasan yang ketat. “Memang tidak perlu berlebihan,” katanya, “tetapi kita tetap perlu tahu kalau memang ada masalah.”

Suami mempekerjakan istri, dua-duanya menderita

Bukan pertanda baik kalau baru dua pekan bekerja, pegawai baru Anda sudah menangis.

Apalagi kalau orang tersebut kebetulan adalah istri Anda sendiri.

Douglas John Bennett, Dip PFS, tetap bertahan selama delapan tahun bekerja dengan istrinya, Bonnie, yang berperan sebagai admin di kantor bisnis broker hipoteknya. (Bennett kini menawarkan solusi asuransi jiwa, investasi, perlindungan penghasilan, dsb. untuk nasabah keluarga.) Menengok kembali masa-masa itu, anggota MDRT selama 12 tahun dari Crawley, Inggris, ini berkata persoalannya muncul karena kendala komunikasi dan motivasi kerja.

“Saya maunya bekerja dengan cara saya, sementara dia sering mempertanyakan cara saya karena perbedaan cara pandang, walau memang wajar kalau itu terjadi,” katanya. “Saya jadi terpaksa menjelaskan setiap tindakan saya, dan lama-kelamaan kami berdua jadi tertekan karenanya. Hingga pada puncaknya, saya bilang, ‘Kamu tidak menikmati pekerjaanmu. Aku mencintai pekerjaanku, jadi tidak adil kalau hanya salah satu dari kita saja yang mencintai pekerjaannya.’”

Bennett pun merasa dirinya justru lebih sabar menghadapi nasabah ketimbang menghadapi istrinya, dan Bonnie mulai menemukan bahwa ternyata passion-nya ada di bidang desain interior, bukan kerja administratif. Sementara, bisnisnya dijalankan dari rumah. Jadi setelah mereka memutuskan Bonnie tidak lagi bekerja di dalam praktiknya, selama setahun Bonnie merasa canggung setiap kali bertemu dua karyawan paruhwaktu Bennett yang bekerja di rumah-kantor mereka karena ia pun tinggal di sana.

“Dia duduk membaca buku di ruang lounge, dan staf saya berjalan melewatinya untuk ke dapur, membuat teh dan kopi,” kata Bennett. “Bonnie mulai merasa bersalah karena berpikir tidak pantas kalau dia duduk diam saja.”

Tentu, konflik di kantor bisa terjadi pada setiap karyawan; tetapi menyelesaikan perkara komunikasi untuk orang yang berada di jabatan yang tidak tepat tetap perlu, terlepas dari siapa orang tersebut. Dari pengalaman ini, Bennett belajar tentang pentingnya:

  1. Punya kantor sendiri. Walau tampak sudah jelas, hal ini tidak mesti terjadi kalau bisnisnya bisnis keluarga. Punya kantor sendiri menjadi cara menarik garis tegas antara kehidupan rumah dan kehidupan kerja.
  2. Menggaji staf pembantu. Di tengah-tengah periode delapan tahun itu, krisis keuangan global melanda, dan praktik bisnis Bennett kesulitan menghadapinya. Kini ia mengakui bahwa menggaji staf pembantu adalah investasi, dan mempekerjakan pasangan sendiri tidak lantas menguntungkan hanya karena pada dasarnya mereka ‘tenaga gratis’.
  3. Memahami kecocokan orang dengan jabatannya. Orang yang mengerjakan hal yang tidak pas di hatinya tidak akan menjadi karyawan teladan, karena itu tidak mengherankan bagi Bennett kalau teliti merekrut karyawan untuk posisi yang ditawarkan telah membuahkan hasil yang lebih solid.
  4. Menyusun prosedur kerja. Adanya prosedur kerja membuat karyawan bisa menjalankan proses dan tahu apa yang harus dikerjakan sekalipun pekerjaan itu bukan passion-nya. Salah satu penyebab masalah saat mempekerjakan istrinya adalah karena Bennett tidak punya prosedur kerja standar untuk dijalankan Bonnie.
  5. Menetapkan prioritas. Dengan orang baru yang bekerja sebagai admin, praktik bisnis Bennett membaik, begitu pula dengan rumah tangganya. Penghasilan dari bisnisnya meningkat, dan Bonnie punya waktu untuk belajar dan menjalankan bisnis desain interiornya sendiri. Kini, dua-duanya sama-sama senang.

KONTAK

Douglas Bennett dougbennett@tpllp.com

Danielle Genier danielle.genier@genierfinancial.com

Diane McCurdy diane@mccurdyfinancial.com

Paresh Shah pshah@pareshah.com

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments