Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Xây dựng lòng tin với nhân viên

Sue Bingham

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Những yếu tố chủ đạo của một doanh nghiệp mà đánh giá và coi trọng nhân viên.

VIỆC QUẢN LÝ TRUYỀN THỐNG và chính sách nhân sự được tạo ra để “bắt con sâu làm rầu nồi canh.” Nhưng thay vào đó nếu chúng ta bắt đầu với giả thuyết rằng phần lớn nhân viên đều là người tốt thì sao? Chúng ta thậm chí có thể nói rằng 95% nhân viên là người tốt.

Chỉ còn lại thiểu số năm phần trăm là sâu. Thường nhóm người này chiếm phần lớn thời gian quản lý và sự chú ý. Để cố gắng giúp tổ chức loại bỏ những người này, các chính sách trừng phạt và xúc phạm được tạo ra, nhưng thường người tốt lại bị mắc lưới. Khi bị đối xử như năm phần trăm người xấu kia, 95% còn lại cảm thấy bối rối và bị hạ thấp. Tệ hơn nữa, tính quan liêu của hệ thống khiến việc loại bỏ những con sâu của chính sách này trở thành không thể.

Những nhân tố dưới đây là những cách thông thường và không quá phức tạp giúp lãnh đạo quản lý nhân viên của mình.

Giả định tích cực về con người

Đối mặt với 5 phần trăm xấu kia khiến những giả định của bạn về con người bị ảnh hưởng tiêu cực một cách vô thức. Nếu lãnh đạo dành thời gian xử lý ai đó chỉ làm việc ở mức tối thiểu và tìm cách thu về càng nhiều càng tốt, trải nghiệm này có thể tạo ra sự bất tín và mong muốn soi mói từng người. Nhân viên không thể cảm thấy mình là những người trưởng thành được đánh giá cao và kết quả là tổ chức không có được niềm đam mê và hiệu suất cao.

Lãnh đạo với giả định tích cực về chất lượng và tính liêm chính của phần lớn nhân viên cổ động cho lòng kiêu hãnh, niềm đam mê và tinh thần trách nhiệm.

Nhận diện và loại bỏ tiêu cực

Tiêu cực là bất kỳ điều gì làm giảm cảm giác của một người về giá trị của tổ chức. Rất nhiều điều tiêu cực mà những người có quyền loại bỏ lại không nhận ra. Ví dụ: nước hoặc cà phê miễn phí trong một vài khu vực và một vài chỗ khác thì không có, chỗ đậu xe dành riêng cho lãnh đạo, chính sách trừng phạt áp dụng với một nhóm nhân viên nhưng không với nhóm khác, khác biệt trong lịch nghỉ lễ và nghỉ hè, chậm trễ trong việc thẩm định và tăng lương.

Hầu hết những biểu hiện tiêu cực này rất dễ loại bỏ. Lãnh đạo chỉ cần đặt mình vào vị trí của nhân viên để nhìn, cảm nhận và loại bỏ chúng.

Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

Thực hiện hai yếu tố là cách cơ bản để tạo ra một môi trường tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Và, nếu một công ty muốn có thể đối xử với mọi người như là những con người trưởng thành có trách nhiệm, cần phải thừa nhận chắc chắn vẫn tồn tại một vài vấn đề cho đến khi năm phần trăm xấu bị loại bỏ. Tuy nhiên, đáng để tạo ra một môi trường có lòng tin tưởng cao cho những nhân viên tốt.

Thông tin mở, hai chiều

Chia sẻ thông tin, cởi mở và tránh các điều bí mật. Nói với tất cả mọi người ở mọi cấp độ như họ là láng giềng ưa thích. Hãy nhớ rằng mọi người, dù công việc của họ là gì, đều có cùng mong muốn được tham gia và tôn trọng giống như những nhà quản lý và lãnh đạo.

Gắn kết nhân viên

Các chuyên gia có tầm nhìn trong phát triển tổ chức dự đoán dấu chấm hết của hệ thống phân cấp - ít nhất là như bạn biết chúng ngày nay. Nếu có thể đồng ý rằng những người trực tiếp làm việc là những người hiểu rõ công việc nhất, tại sao các nhà lãnh đạo không trao quyền cho nhân viên để giải quyết vấn đề và tạo ra sự cải tiến liên tục trong mọi tổ chức?

Mức lương và phúc lợi cạnh tranh

Trong một nền văn hóa hiệu suất cao, mục tiêu là xóa bỏ những trăn trở về tiền lương và phúc lợi. Nếu mọi người được thử thách, được đánh giá và đền bù khá, họ sẽ miễn cưỡng nhận một công việc khác để có thêm tiền. Để ý và thực hiện công bằng bằng cách thường xuyên kiểm tra giá trị thị trường cho tất cả các công việc và trả mức lương cạnh tranh (có nghĩa là ở xung quanh và thường phần nào ở phía trên mức trung bình của thị trường), chia sẻ dữ liệu khảo sát nếu có ai đó quan tâm và minh bạch về các phạm vi và cấu trúc lương. Nếu một công ty trả mức lương và phúc lợi cạnh tranh, không nên tỏ ra bí ẩn về chủ đề này.

Nếu có thể đồng ý rằng những người trực tiếp làm việc là những người hiểu rõ công việc nhất, tại sao các nhà lãnh đạo không trao quyền cho nhân viên để giải quyết vấn đề và tạo ra sự cải tiến liên tục?

Kỳ vọng cao

Nhiều lãnh đạo sẽ chấp nhận họ có nhân viên chỉ làm điều tối thiểu. Trong hầu hết các công ty truyền thống, mô tả công việc thường rất cụ thể về những nhiệm vụ cần làm. Thay vào đó, hãy viết bảng mô tả công việc đề ra kỳ vọng cao về kết quả so với nhiệm vụ liên quan. Và thay thế câu thường thấy tại các bảng mô tả công việc nói rằng, “Tất cả các nhiệm vụ được giao khác” bằng câu “Chủ động hỗ trợ nhóm và công ty đạt được mục tiêu của mình.” Vậy là người luôn đợi để được chỉ việc không còn chỉ làm điều tối thiểu nữa.

Khi lãnh đạo không có kỳ vọng cao, họ không nên ngạc nhiên khi chỉ có được kết quả trung bình. Kỳ vọng cao mang lại cho mọi người mục tiêu trong công việc, đặc biệt khi lãnh đạo biết những người đó sẽ thành công.

Nên bắt đầu ngay

Có rất nhiều cách áp dụng dưới mỗi nhân tố này để chuyển từ câu chữ sang hành động và thực hành cụ thể. Nếu bất kỳ nhân tố nào trong này không tồn tại trong tổ chức, đã đến lúc phải hành động. Việc đánh giá nhân viên và làm điều đúng đắn sẽ đưa đến những kết quả ngoạn mục. Thực sự không có gì là phức tạp.

Sue Bingham là sáng lập viên của HPWP Group, huấn luyện viên, diễn giả và tác giả. Để biết thêm thông tin, truy cập hpwpgroup.com.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments