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Construir confianza con los empleados.

Sue Bingham

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Elementos clave de un negocio que le proporcionan valor y respeto al personal.

LAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS y las políticas de recursos humanos tradicionales se crearon para detectar a las personas problemáticas. ¿Pero qué tal si mejor empezamos con la premisa de que la gran mayoría de los empleados son buenas personas? Podríamos, incluso, decir que el 95% entran en esta categoría.

Eso nos deja con la pequeña minoría de los que pertenecen al 5%, es decir las personas problemáticas. A menudo, este grupo ocupa un porcentaje mucho mayor del tiempo y la atención de los sistemas administrativos. Para tratar de deshacerse de estas personas en la organización, se crean políticas ofensivas y de sanción que, con frecuencia, atrapan a las buenas personas en sus redes. Cuando a las personas que pertenecen al 95 por ciento se les trata como a aquellas que pertenecen al 5%, se sienten avergonzadas y devaluadas. Lo que resulta todavía peor es que es muy probable que la organización haya creado un sistema burocrático que hace casi imposible deshacerse de esas personas para quienes se crearon las políticas.

Los siguientes elementos son formas simples y relacionadas con el sentido común para que los líderes gestionen a su personal.

Suposiciones positivas acerca de las personas

Lidiar con las personas que pertenecen al cinco por ciento, inconscientemente contamina tus suposiciones acerca de las personas. Si los líderes invirtieron tiempo lidiando con el tipo de persona que hace lo mínimo requerido y trata de salirse con la suya en todo momento, esa experiencia puede crear desconfianza y el deseo de microgestionar a todos. A los empleados se les hace imposible sentirse como adultos valorados y, a cambio, la empresa recibe una falta de pasión y un desempeño mediocre.

Liderar con suposiciones positivas acerca de la calidad e integridad de la mayoría de la fuerza de trabajo promueve el sentido de orgullo, pasión y responsabilidad por lo que se hace.

Identificación y eliminación de negativas

Una negativa es cualquier cosa que minimiza la sensación de valor que una persona siente que tiene para la empresa. Muchas de estas negativas son prácticamente invisibles para las personas que tienen el poder de eliminarlas. Algunos ejemplos incluyen: agua gratuita o café en algunas áreas, pero no en otras, lugares reservados de estacionamiento para posiciones ejecutivas, políticas de sanción aplicables a un grupo de empleados, pero no a otro, diferencias en los calendarios de días libres y vacaciones, evaluaciones de desempeño y aumentos salariales tardíos.

La mayoría de estas negativas son fáciles de eliminar. Los líderes solo necesitan ponerse en los zapatos de sus empleados para notar y sentir dichas negativas y para eliminarlas.

Confianza y respeto mutuos

Los mayores avances para crear un entorno de confianza y respeto mutuos se pueden lograr ejecutando los primeros dos elementos. Además, si una compañía quiere poder tratar a las personas como adultos responsables, deberá existir el reconocimiento de que probablemente se presentarán algunos problemas hasta que las personas del cinco por ciento se hayan ido. Sin embargo, habrá valido la pena haber creado un entorno de un alto nivel de confianza para el resto de la fuerza de trabajo.

Comunicación abierta y bilateral

Comparte información, mantén una mente abierta y evita guardar secretos. Háblales a todos en cualquier nivel como le hablarías a un vecino que te agrada. Recuerda que las personas, independientemente del tipo de trabajo que desempeñen, tienen el mismo deseo de participar y sentirse respetados que tienen los directivos y líderes experimentados.

Participación de los empleados

Los expertos visionarios en el crecimiento organizacional predicen que las jerarquías llegarán a su fin (al menos como las conocemos en la actualidad). Si se puede llegar al acuerdo de que las personas que desempeñan los trabajos son los que conocen mejor esos últimos, ¿por qué los líderes no están empoderando a los empleados para que resuelvan problemas y para generar un entorno de mejoría continua en todas las organizaciones?

Salarios y prestaciones competitivas

En una cultura de alto desempeño, el objetivo es lograr que los salarios y las prestaciones no sean un problema. Si las personas se sienten desafiadas, valoradas y bien pagadas, son renuentes a aceptar otro trabajo por más dinero. La equidad se percibe y se logra revisando periódicamente el valor de mercado de todos los empleos y pagando sueldos competitivos (es decir sueldos similares y, con frecuencia, superiores al punto intermedio del mercado), compartiendo la información de los estudios, en caso de interesarle a alguien, y manteniendo la transparencia en torno a los rangos y estructura de la compensación. Si una compañía proporciona un pago y prestaciones competitivos, no tendría por qué existir misterio alguno en torno a este tema.

Si se puede llegar al acuerdo de que las personas que desempeñan los trabajos son los que conocen mejor estos últimos, ¿por qué los líderes no están empoderando a los empleados para que resuelvan problemas y para generar un entorno de mejoría continua?

Altas expectativas

Muchos líderes admitirán que tienen empleados que sólo hacen lo mínimo. En la mayoría de las empresas tradicionales, las descripciones de los puestos de trabajo son específicas con respecto a las tareas que deben realizarse. En vez de esto, detalla perfiles de trabajo que establezcan altas expectativas para los resultados versus las tareas involucradas. Y reemplaza esa frase común al final de las descripciones que dice: “Realizar cualquier otra tarea que se asigne” por “Apoyar proactivamente al equipo y a la compañía en el logro de sus objetivos”. Ahora la persona que espera que le digan lo que tiene que hacer ya no solo cumple con el mínimo.

Cuando los líderes no establecen altas expectativas, no deberían sorprenderse cuando se logran resultados promedio. Las altas expectativas dan a las personas un propósito para su trabajo, especialmente cuando sus líderes creen que tendrán éxito.

Empezar a la brevedad

Existen muchas formas de aplicar estos elementos que convierten las palabras en acciones y prácticas tangibles. Si falta cualquiera de estos elementos dentro de una organización, es momento de emprender acciones. Valorar a los empleados y hacer lo correcto es lo que conduce a un desempeño excepcional. En realidad, no es tan complicado.

Sue Bingham es fundadora de HPWP Group, coach, oradora y autora. Si quieres saber más visita hpwpgroup.com.

 

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