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スタッフと信頼を結ぶ

Sue Bingham

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スタッフを尊重する会社になるための条件

伝統的なマネジメント慣習や人事政策の目的は「腐ったリンゴを排除すること」でした。しかし「大多数の従業員は善良な社員である」という前提に立ち、そこから経営方針を考え直してみることをお勧めします。実に95%の社員は「善良な人」のカテゴリーに属しています。

つまり「腐ったリンゴ」はわずか5%に過ぎません。それにも拘わらず、この少数はマネジメント・サイドの時間と関心の多くを奪います。組織からこの人々を排除するために、罰則および懲戒規定が設けられます。しかしその網には善良な人もかかってしまいます。従来の懲罰主義によって5%の問題児と同様に扱われると、95%の善良な人は困惑し、自分の価値が認められていないと感じます。もっと悪いことに、組織が作り上げた「官僚制度」のせいで、問題児を排除できない可能性さえあります。

組織のリーダーがスタッフを常識的かつシンプルに導くために必要な要素をご紹介します。

スタッフの資質を肯定

問題児への対処でリーダーが疲弊すると無意識のうちに他のスタッフに対しても同様の固定概念を抱きます。最低限度の業務しかこなさず、できるだけ責任から逃れようとする問題児への対処にリーダーが苦慮すると、その経験がスタッフ全員への不信感につながり、マイクロ・マネジメントに傾倒するようになります。従業員は子どものように扱われることに不満を抱き、組織から士気が奪われ、事務的に業務をこなすようになるでしょう。

しかし「スタッフの大多数は優れた資質を持つ誠実な人間である」という肯定的な前提に立つと、従業員のプライド、情熱、責任感を育むことができます。

スタッフへの「否定的な対応」を特定し、排除

「否定的に見られている」と感じるとスタッフのやる気が奪われ、組織への価値提供を最低レベルに落としてしまいます。例えば、特定エリアのみに無料の給水器やコーヒーサーバーが設置されている。役員だけが使える駐車スペースがある。特定のグループのみに適用される懲戒規定がある。休日や祝日のスケジュールに違いがある。勤務評定や昇給が遅い。

これらのほとんどは簡単に排除することが可能です。リーダーは従業員の目線に立ち、彼らの気持ちに寄り添う姿勢を示すべきです。問題を特定したら取り除きましょう。

相互信頼と尊敬

前述の二つの要素は互いの信頼と尊敬に包まれた職場環境を作り出す上で大きな役割を果たしています。スタッフを「責任ある大人」として扱いたくても「5%の問題児がいなくなるまで問題は続く」という認識は必要です。とはいえ、それ以外の従業員とともに、高い信頼に基づく職場を作っておく価値は十分にあります。

オープンかつ双方向のコミュニケーション

情報を共有し、秘密主義をやめます。仲の良いお隣さんのようにあらゆるレベルのスタッフに気軽に話しかけます。仕事の種類は違っても経営陣や重役となんら変わることなく、スタッフは組織に関与し尊重されたいという意識を持っています。

従業員の関与

組織開発のエキスパートの洞察によると、現在のような組織の階層はいずれ消滅するそうです。現場で仕事を任されているスタッフがその仕事を最もよく知る人間だとすれば、彼らが直接問題を解決し、継続的な改善ができるように権限を与えることが、あらゆる組織のリーダーの務めではないでしょうか。

同業他社に負けない給与と給付

ハイ・パフォーマンスを自負する社風では、従業員への給与や給付が問題となってはいけません。従業員が常にやりがいのある課題に向き合い、尊重され、十分な報酬を得ていたなら、今以上の報酬を求めて転職しようという気は起きないからです。公正な報酬レベルを認識し、達成するための方法はいくつかあります。まず、全職務の報酬に関し、定期的に市場価格と照らし合わせ、見劣りしないような水準を維持すべきです。(市場価格の中間値と同等またはそれ以上)また、スタッフから質問があれば調査結果を公表し、レンジや報酬体系についての透明性を維持します。会社の報酬や給付が他社に比べて見劣りすることが無ければ、このテーマについての謎や疑問は消えます。

現場で仕事を任されているスタッフが、その仕事を最もよく知る人間だとすれば、彼らが直接問題を解決し、継続的な改善ができるように権限を与えることがリーダーの務めではないでしょうか。

高い期待

最低限のことしかやろうとしない従業員がいることは事実です。多くのリーダーがその存在を認めるでしょう。伝統的なマネジメント慣習を踏襲している企業では、職務内容説明書は、スタッフがこなすべき「タスク」に基づいて作成されます。それを廃止し、代わりに「スタッフが出す成果に対する期待」という趣旨のジョブ・プロフィールを考えてみてはいかがでしょう。そして最後のありきたりの一文「その他、割り当てられる任務をすべて果たすものとする」の代わりに「目標達成において、チームおよび会社を積極的にサポートする」という文に変えてみることをお勧めします。「指示待ち」はもはや最低要件を満たしているとは言えません。

リーダーがスタッフに高い期待を抱かなければ「並」の結果しか出なくても仕方ありません。高い期待を寄せられることで、従業員は仕事に対する目的意識を持ちます。リーダーが「必ず成功する」とスタッフを信じることが、並外れたパフォーマンスを引き出します。

今すぐスタート

以上の要素には、たくさんの応用事例が考えられます。リーダーの言葉掛けによって、スタッフの行動や慣習は目に見えて変化します。あなたの組織でこれらのうちのどれか一つでも欠けていたなら、すぐに行動を起こさなければなりません。リーダーが従業員を尊重し、適切な行動をとることで、卓越したパフォーマンスを引き出してください。実にシンプルです。

HPWP Groupの創設者であるSUE BINGHAMは、コーチング、講演、執筆活動も手掛けます。詳しいプロフィールはhpwpgroup.comでご覧いただけます。

 

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