Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Membangun rasa percaya karyawan

Sue Bingham

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Aspek-aspek penting yang perlu diperhatikan perusahaan.

PRAKTIK MANAJEMEN dan kebijakan personalia tradisional dibuat untuk menangkap “biang kerok masalah”. Tapi bagaimana kalau kita mulai dengan dalil bahwa mayoritas besar karyawan adalah orang baik? Bahkan mungkin 95% masuk ke dalam kategori ini.

Sisanya, yang lima persen, adalah minoritas atau biang keroknya. Seringnya, kelompok ini menyita sebagian besar porsi waktu dan perhatian manajemen. Demi membersihkan perusahaan dari orang-orang seperti itu, berbagai kebijakan tegas dibuat, tapi yang justru juga berimbas pada orang-orang baik. Bila diperlakukan sama dengan yang 5%, yang 95% merasa malu dan direndahkan. Parahnya lagi, perusahaan kemungkinan terlanjur menyusun sistem birokratis yang membuatnya hampir mustahil untuk membersihkan orang-orang yang menjadi sasaran awal berbagai kebijakan tersebut.

Berikut ini beberapa cara lazim dan sederhana yang dapat digunakan pemimpin dalam mengelola stafnya.

Berpikiran positif

Berhadapan dengan golongan lima persen itu secara tak sadar menodai asumsi Anda tentang orang pada umumnya. Jika atasan sering mengurus karyawan yang bekerja seadanya, pengalaman itu bisa menimbulkan rasa tidak percaya dan godaan untuk melakukan micromanagement. Karyawan sulit merasa dianggap dan dihargai sebagai orang dewasa. Akibatnya, perusahaan hanya menerima kualitas kerja ala kadarnya.

Memimpin dengan asumsi positif tentang kualitas dan integritas sebagian besar tenaga kerja akan melahirkan rasa bangga, passion, dan tanggung jawab.

Mengidentifikasi dan menyingkirkan faktor negatif

Faktor negatif adalah suatu hal yang mengikis rasa nilai seseorang bagi perusahaan. Banyak faktor negatif bak siluman, lolos dari amatan pihak-pihak yang punya kuasa untuk menyingkirkannya. Contohnya: air minum atau kopi gratis di beberapa ruangan tapi tidak di ruangan lain, tempat parkir khusus pejabat perusahaan, kebijakan tegas yang berlaku bagi satu kelompok karyawan tapi tidak bagi yang lain, perbedaan dalam hal jadwal hari libur, penilaian kinerja dan kenaikan gaji yang terlambat.

Sebagian besar faktor negatif ini gampang dihilangkan. Atasan hanya perlu berempati pada karyawan untuk bisa melihat dan merasakannya – serta menyingkirkannya.

Saling percaya, saling hormat

Dua aspek pertama tadi adalah cara efektif untuk menciptakan lingkungan kerja yang saling percaya dan saling menghormati. Dan, jika perusahaan ingin mampu memperlakukan tenaga kerjanya sebagai orang dewasa yang bertanggung jawab, harus diakui bahwa masalah akan tetap ada hingga yang lima persen tadi angkat kaki. Akan tetapi, terciptanya lingkungan kerja dengan budaya saling percaya tetap esensial bagi semua tenaga kerja lainnya.

Komunikasi terbuka, dua arah

Salurkan informasi, buka diri, dan jangan ada rahasia. Ajak bicara setiap orang di setiap jenjang, seperti bicara dengan tetangga baik sendiri. Ingat bahwa setiap orang, terlepas dari jenis pekerjaannya, punya keinginan yang sama untuk dilibatkan dan dihormati seperti para manajer dan atasan senior.

Keterlibatan karyawan

Para pakar visioner di bidang pengembangan lembaga memprediksi berakhirnya era hierarki – setidaknya dalam arti yang kita kenal saat ini. Kalau memang orang yang melakukan kerja adalah orang terbaik di bidangnya, mengapa pemimpin tidak melibatkan karyawan dalam penyelesaian masalah dan perkembangan berkelanjutan di semua perusahaan?

Gaji dan manfaat kompetitif

Dalam budaya kerja yang mengedepankan performa, gaji dan manfaat tidak boleh menghalangi. Kalau orang ditantang, dihargai, dan diberi imbalan dengan adil, mereka enggan berganti pekerjaan hanya demi gaji yang lebih tinggi. Periksa nilai pasar untuk semua jenis kerja, bayar gaji yang kompetitif (artinya, sekitar atau sedikit di atas garis tengah menurut pasar), bagikan data survei kalau diminta, dan transparanlah mengenai kisaran dan struktur kompensasi. Kalau perusahaan memberikan gaji dan manfaat yang kompetitif, topik ini semestinya tak lagi menjadi misteri.

Kalau memang orang yang melakukan kerja adalah orang terbaik di bidangnya, mengapa pemimpin tidak melibatkan karyawan dalam penyelesaian masalah dan perkembangan berkelanjutan?

Ekspektasi tinggi

Banyak pemimpin perusahaan mengakui bahwa ada karyawan mereka yang bekerja sesuai standar minimal saja. Di sebagian besar perusahaan tradisional, uraian kerja dijabarkan sesuai tugas yang akan dikerjakan. Coba susun profil jabatan yang meminta hasil berstandar tinggi dari tugas-tugas yang dilakukan. Dan ganti frasa karet di butir urutan terbawah uraian kerja yang berbunyi, “Semua tugas lainnya sebagaimana diinstruksikan atasan” dengan “Secara proaktif mendukung tim dan perusahaan dalam mencapai tujuan-tujuannya”. Dengan begitu, orang yang menunggu perintah baru bekerja tidak lagi dianggap memenuhi standar minimal.

Jangan heran kalau hasil kerja seadanya muncul dari ekspektasi yang seadanya. Ekspektasi tinggi menyematkan tujuan dalam diri pekerja, khususnya jika pemimpin percaya mereka mampu mencapainya.

Mulailah sekarang

Ada banyak penerapan yang perlu dilakukan untuk tiap-tiap aspek ini agar kata-kata menjadi tindakan nyata. Jika ada dari semua aspek tersebut yang terlewatkan oleh perusahaan, sekaranglah waktunya bertindak. Karyawan yang dihargai adalah karyawan yang berkontribusi dengan kinerja istimewa. Sesederhana itu.

Sue Bingham adalah pendiri HPWP Group, seorang coach, pembicara, dan penulis buku. Untuk info lengkapnya, kunjungi hpwpgroup.com.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments