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El éxito proviene de las competencias sociales y no de una venta agresiva

Matt Pais

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Ve más allá del conocimiento técnico en las nuevas contrataciones y de ti mismo.
PEP BOATELLA

El funeral de un cliente al que Darin N. Reed, FICF, nunca conoció estaba por comenzar en una hora y le exigía desplazarse a través de caminos de terracería en medio de la nada y bajo una tormenta de nieve. Además, el miembro MDRT desde hace 10 años de Ellis, Kansas, todavía estaba a dos millas de distancia de la iglesia cuando su auto se patinó y se volteó sobre el lado del conductor.

Reed, afortunadamente ileso, se arrastró hacia afuera del coche por la parte superior vistiendo su traje y caminó lo que faltaba del trayecto (no olvidemos que esto era bajo una tormenta de nieve) para llegar al evento.

“En cuanto llegué a las puertas de la iglesia me di cuenta de que dos de mis mayores clientes estaban asignando los lugares. El hecho de que yo me haya tomado esas molestias para llegar al funeral de este cliente a quien me acababan de asignar cuando comencé este trabajo nuevo no pasó desapercibido para ellos”, dijo. “Esa es la mentalidad que le estoy inculcando a mis asesores: ir más allá y todavía más lejos”.

¡Caramba! ¿Cómo es posible hacer contrataciones basándose en esto?

Evidentemente, el tipo de carácter que provoca que alguien salga adelante en medio de la adversidad es completamente diferente al conocimiento técnico. Cae en la categoría a la que irónicamente se le denomina, en inglés, gama de habilidades suaves y que se compone de rasgos menos cuantitativos como la ética de trabajo, adaptabilidad, resolución de problemas, creatividad, colaboración, lenguaje corporal y comunicación y que, sin embargo, se argumenta son habilidades más difíciles de dominar e incluso más importantes a la hora de diferenciar tu negocio del de la competencia.

Las competencias sociales no se pueden medir, pero sí se pueden sentir.
— John Koh

De hecho, un estudio de LinkedIn de 2018 identificó que el 57 por ciento de los líderes de mayor antigüedad encuestados valoraban más las competencias sociales (suaves) que las profesionales. Tomando en cuenta ese nivel de importancia y sabiendo que los asesores sobresalen no por lo que saben si no por cómo se conectan emocionalmente con los demás, resulta evidente que las competencias sociales deben ser una prioridad al momento de contratar y cuando se administra un negocio. ¿Pero por qué?

Prestar especial atención

De muchas maneras, todo comienza sabiendo cómo percibir señales sutiles con respecto a las emociones de las personas dice Vanessa Van Edwards, investigadora del comportamiento y autora de libros betseller cuyos cursos con el título “Science of People” (La ciencia de las personas) ayudan a mejorar las competencias sociales como la comunicación y el lenguaje corporal. Esto resultó evidente al trabajar con un asesor financiero quien contaba con todo el conocimiento y la educación necesarias, pero no podía construir la relación o la confianza como para convertir a los líderes en sus clientes.

“Tienes que demostrar que eres muy competente y que lo que haces funciona, pero ese tan solo es el primer escalón”, dijo Van Edwards. “En una relación verdaderamente buena con el cliente, este último necesita sentir que puede compartir contigo sus sentimientos, historias, deseos, y miedo con respecto al riesgo”.

Podrías decir: ¡Claro!, yo sé cómo hacer eso. Pero leer las emociones entre líneas puede ser un desafío según cada caso. Con este asesor, Van Edwards le ayudó a segmentar la reunión para dejar más espacio para las preguntas que se dirigen a las necesidades de los clientes al mismo tiempo que se identifican las micro expresiones negativas como la indiferencia, el enojo, la sorpresa, el desagrado o la tristeza.

“Así que cuando surgía un problema y aparentemente todo iba bien pero el rostro del cliente delataba una de esas expresiones, pensaba: ‘¡Oh no!, algo no marcha bien. Tendré que indagar más al respecto’”, dijo Van Edwards. “Esto hacía que el cliente se sintiera que se le prestaba suficiente atención al saber que el asesor lo estaba escuchando”.

Esa es la esencia de las competencias sociales; se trata de rasgos que con facilidad son dados por hecho pero que son fundamentales para las relaciones sólidas. John Koh, MS, BSc(Hons), miembro MDRT desde hace cuatro años de Singapur, lo resume de una hermosa manera: “Las competencias sociales no se pueden medir, pero sí se pueden sentir”, dijo. “No hay cosas buenas o malas cuando se trata de competencias sociales, solo existen cosas mejores o más efectivas y todo depende del contexto, el entorno y las personas”.

Marcus T. Henderson Sr., RFP, MRFC, se dio cuenta de esto cuando, de pronto, tuvo que llenar una vacante en su equipo y se topó con una candidata que aparentemente cumplía con todos los requisitos. Su instinto le decía que esta no era la persona adecuada, pero la candidata contaba con la experiencia necesaria y el miembro MDRT desde hace 26 años de Brentwood, Tennessee sentía que contaba con poco tiempo para encontrar a un nuevo asistente del planificador financiero.

“¿Alguna vez has acudido a algún lugar para comprar un auto o una televisión o una póliza de seguro de vida y te sentiste bien al respecto? Bueno, mis clientes no estaban teniendo esa sensación,” dijo Henderson acerca de esta nueva contratación. “Se sentían incómodos cuando ella estaba en la habitación. Cuando los clientes decían algo acerca de su vida personal o financiera, ellos se daban cuenta, por su cara, cuando estaba pensado ‘Oh, no puedo creer que ustedes hayan hecho eso’”.

Esto se extendió también a las interacciones con el personal. Cuando la televisión del comedor estaba encendida, ella ignoraba maliciosamente lo que los demás estaban viendo. “Las cualidades sociales naturales que uno pensaría que estarían presentes no lo estaban”, dijo Henderson. “Muchas veces hacemos estas solicitudes de personal y pedimos el ingreso de datos, pero nunca hablamos de cosas como: ‘Por cierto, necesitas ser una persona amable’”.

Finalmente tuvo que despedir a esta persona después de menos de tres meses lo que le enseñó a no solo apegarse a su mentalidad de “contrata lentamente y despide rápidamente”, sino a reconocer también que las competencias sociales pueden desestabilizar las relaciones si no se les da la importancia necesaria.

Discusión abierta

Para John P. Enright, la capacidad social de la rendición de cuentas es fundamental. El miembro MDRT desde hace 19 años de Siracusa, Nueva York, a menudo trabaja lejos de la oficina y necesita asegurarse de que su equipo puede conducirse con responsabilidad y comunicarse efectivamente en caso de que haya problemas. La oficina está diseñada de manera que cada uno de los miembros pueda ver y escuchar lo que los otros están haciendo tanto para que puedan ayudarse los unos a los otros con las necesidades de los clientes como para que no puedan, por ejemplo, perder tiempo en Internet o en sus teléfonos sin que un colega los haga sentirse responsables.

Se trata de una apertura que se deriva de priorizar la inteligencia emocional con su equipo.

Recientemente, Enright tuvo una situación en la que la empleada de un cliente le dio su número de teléfono a un miembro del equipo de Enright. Salir con esta persona no era algo que oficialmente fuera en contra de las reglas, pero Enright quería asegurarse de que el miembro de su equipo reconociera los problemas que podrían existir si surgían problemas profesionales a partir de esta relación personal.

“Solo quería que él viera las cosas desde mi punto de vista y reconociera lo que podía ocurrir”, dijo. “Me comentó lo siguiente: ‘lo entiendo, nunca pensé al respecto, pero lo entiendo’”.

Evidentemente no es difícil imaginar como una persona con los pies menos puestos en la tierra se hubiera puesto a la defensiva en esa situación o hubiera sido difícil hablar con ella.

Habla, no des sermones

De acuerdo con Tom Green, un consultor organizacional y coach profesional con 25 años de experiencia en liderazgo y desarrollo de equipos, evitar y abordar una postura defensiva surge de la comprensión de cómo iniciar un diálogo sin dar un sermón.

“Si una persona está teniendo proble-mas y necesitas tener una conversación difícil con ella, la clave consiste no tanto en evidenciar el problema sino en abrir la conversación y guiarlos para que sean ellos quienes lo aborden”, dijo Green, presidente y dueño de Discussables Group. “Invito a la que la gente diga: ‘por el bien de nuestra discusión el día de hoy, te invito a reconocer la realidad de que otras personas ven esta situación de diferente manera’”.

La habilidad de escuchar debe estar hasta arriba en el grupo de competencias sociales, dijo Green, de lo contrario las personas se esmeran demasiado en hacer valer la experiencia y no se esmeran lo suficiente en establecer una conversación. “La parte más poderosa de una pregunta es que quien pregunta deja de hablar”, dijo.

Trabajar con el personal

Ese tipo de comunicación y aprendizaje también ha sido un punto de énfasis para Jenny Brown, FChFP, CFP, miembro MDRT desde hace 11 años de Melbourne, Victoria, Australia.

Esta es la razón por las que las reuniones semanales de los Viernes con su equipo incluyen enfocarse en los clientes que pondrán en la lista de llamadas por hacer para dar seguimiento a conversaciones previas y escuchar lo que los clientes están haciendo y cómo se sienten. Para asegurarse de que el personal está alineado con estas prioridades. Durante las entrevistas de trabajo, Brown hace preguntas como “¿Qué tipo de animal te gustaría ser y por qué?”.

“Esa puede ser una pregunta muy reveladora, y una que nos ha ayudado a tomar buenas decisiones en el pasado”, dijo.

Las competencias sociales son lo que lleva a nuestra compañía al siguiente nivel. Si solo estás lidiando con hechos y cifras, no estás lidiando con la verdad.
— Marcus Henderson Sr.

Van Edwards también valora ese tipo de preguntas, particularmente esta: “¿Qué es algo en lo que solías creer y ya no crees?”. Quiere asegurarse de que las personas estén dispuestas a ajustar su comportamiento después de obtener nueva información y esa pregunta identificó un foco rojo importante al entrevistar a un candidato que, de no ser por eso, habría sido considerado como de alta calidad.

“En verdad le tomó mucho tiempo responder la pregunta. Eso fue preocupante porque las personas que están dispuestas a cambiar de opinión dicen: ‘He estado equivocado muchas veces’”, dijo Van Edwards. “Cuando ella finalmente respondió dijo: ‘Bueno, solía creer que existía el Conejo de Pascua, pero ya no creo en él’. Eso no es buena señal”.

Esa es la razón por la que Van Edwards ha desarrollado 10 preguntas para una entrevista relacionadas con el comportamiento que se deben hacer en una entrevista de trabajo (ver el recuadro anterior) y por lo que recomienda que una vez que las personas son contratadas, los directivos inviten al personal a identificar y hablar sobre sus fortalezas y debilidades relacionadas con las competencias sociales.

“Piensa cuáles son esas fortalezas y construye el negocio alrededor de ellas”, dijo.

Para Henderson, esas fortalezas son literalmente lo que hace funcionar su negocio. “Los números son sencillos. Cinco más cinco siempre es diez”, dijo. “Las competencias sociales son lo que lleva a nuestra compañía al siguiente nivel. Si solo estás lidiando con hechos y cifras, no estás lidiando con la verdad”.

Como dice Green, “No existe un sustituto para una conexión humana. Las personas en verdad quieren saber que te importan y ellos buscarán ese elemento humano mucho antes de buscar ese dominio del tema, experiencia o genialidad”.

10 PREGUNTAS QUE SE DEBEN HACER EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO

La investigadora del comportamiento Vanessa Van Edwards propone preguntas para revelar la motivación, personalidad y valores de los candidatos sin tener que aplicar una prueba de personalidad (para leer las explicaciones visita scienceofpeople.com):

  1. ¿Qué es algo en lo que solías creer y ya no crees?
  2. ¿Quiénes eran los competidores de la última compañía para la que trabajaste y cómo se diferenciaba tu compañía de las demás?
  3. Platícame sobre tu peor y mejor día en el trabajo.
  4. Si le llamara a tu jefe actual, ¿qué me diría acerca de ti?
  5. ¿Trabajas en algo emocionante fuera de tu trabajo?
  6. Si tuvieras dos dispositivos para teletransportarte, ¿dónde los colocarías y por qué?
  7. Espera… ¿recuerdas todos nuestros nombres?
  8. Si no tuvieras necesidad de trabajar, ¿qué te haría venir a la oficina?
  9. Describe el último conflicto significativo que hayas tenido en el trabajo y cómo lo manejaste.
  10. ¿Hay algo que no te haya preguntado y consideres que deba preguntarte?

MANEJO DE LOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA PERSONALIDAD EN TU NEGOCIO

Si un cliente previo suyo le dice que todavía sigue teniendo problemas con el personal, el consultor organizacional y en liderazgo Tom Green hace las siguientes preguntas:

  • ¿Qué retroalimentación has solicitado?
  • ¿Cuáles son los problemas a los que no has dedicado tiempo para discutirlos?
  • ¿Qué harás para ayudar a las personas a hablar abiertamente de las cosas?
  • ¿Con qué regularidad inicias estas conversaciones?
  • ¿Qué temas salen a relucir y cómo se registran estos problemas?

CONTACTO

Jenny Brown at jbrown@jbsfinancial.com.au

John Enright at john.enright@teamcwm.com

Tom Green at tom@discussablesgroup.com

Marcus Henderson Sr. at marcus@hendersonfinancialgroup.com

John Koh at ch.koh@hotmail.com

Darin Reed at darin.reed@kofc.org

 

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