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Reunirse individualmente con sus empleados

Kate Zabriskie

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Las reuniones uno a uno agendadas con regularidad pueden abrir las líneas de comunicación.

Solo somos dos en mi oficina. ¿Por qué debería molestarme en agendar una reunión formal? Nos sentamos uno enfrente del otro.

Intenté reunirme individualmente con los miembros de mi personal, pero no tenían nada de qué hablar. Además, todos somos adultos. Sabemos qué es lo que se supone que tenemos que hacer en el trabajo.

Resulta sencillo para muchos directivos recopilar una lista de motivos para no reunirse con las personas que supervisan. Pero el volumen de motivos no sobrepasa el valor e importancia que tiene una reunión uno a uno agendada con regularidad con las personas que nos reportan directamente.

Los beneficios

Apreciación visible: El tiempo es dinero. Los directivos que se dan tiempo para su gente y que están preparados cuando se reúnen demuestran que valoran a las personas que les reportan directamente.

Mejor proceso de pensamiento: Las reuniones regulares uno a uno, les proporcionan a los directivos y a los empleados un espacio para alejarse de lo urgente e inmediato y pensar más integral y estratégicamente acerca del trabajo, las metas y oportunidades de desarrollo.

Resultados más sólidos: La rendición de cuentas tiende a mejorar cuando las personas tienen la oportunidad o se les pide que reporten su progreso.

La reunión perfecta

El primer paso consiste en ejecutar estas reuniones de una manera que funcione para el directivo y el empleado. Las buenas reuniones uno a uno, no pretenden ser idénticas para todas las actividades. Ahora bien, existen varios lineamientos que pueden hacer que este tipo de reuniones sea exitoso.

Elige un horario y apégate a él. Las reuniones uno a uno, no deben desaparecer de la agenda con regularidad simplemente porque surja otra cosa repentinamente.

Elige una frecuencia que tenga sentido. Para algunas personas, reunirse una vez al mes puede ser suficiente. Para otros, reunirse una vez a la semana puede resultar más apropiado. Cada relación es diferente.

Asimismo, las circunstancias evolucionan. Dependiendo de lo que esté sucediendo dentro y fuera de la organización, las necesidades de un empleado podrían cambiar drásticamente. La frecuencia de las reuniones deberá ser algo que se revise de vez en cuando. Si la cantidad de reuniones es correcta, los directivos y empleados no deberán reunirse de manera rutinaria sin tener realmente una razón para reunirse.

Sigue un programa por escrito. Las buenas reuniones uno a uno, no están llenas de conservaciones libres. Se apegan a un programa al igual que cualquier otra buena reunión. El programa de una reunión uno a uno podría incluir temas como proyectos actuales, el progreso en el desarrollo de las metas anuales, desafíos actuales, etc.

Deja que sean los empleados los que dirijan la reunión siendo ellos quienes gestionen y documenten el programa. Como directivo, podrías crear el formato para el programa inicial. Pero una vez que hagas esto, tus empleados son quienes deben hacerse cargo de los documentos necesarios para las reuniones uno a uno.

Vuelve a hacer una evaluación periódicamente. Al igual que con todo lo demás, las reuniones uno a uno, pueden volverse monótonas, Es importante revisar el formato y la frecuencia de vez en cuando y pedir retroalimentación con respecto a lo que sí está y no está funcionando.

Si perdiste el hábito de tener reuniones uno a uno con regularidad o si no estás aprovechándolas al máximo, este es el momento para retomarlas. Después de todo, ¿de verdad puedes darte el lujo de no hacerlo?

REUNIONES DE DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS ANTES DE COMENZAR

Rara vez las reuniones uno a uno, pasan de ser inexistentes disfuncionales a perfectas de la noche a la mañana. Es por ello que los directivos deben prepararse para sortear una variedad de obstáculos.

Obstáculo 1: los empleados cuestionan la nueva reunión.

Solución: Reduce el factor sorpresa.

Si un director nunca ha organizado reuniones uno a uno, estas pueden tomar por sorpresa a los empleados. Para evitar los sentimientos de incertidumbre o confusión, platica sobre la idea antes de ponerla en la agenda. “Este año, me gustaría enfocarme más en el desarrollo individual. En la siguiente o siguientes dos semanas podrán esperar ver una solicitud de reunión de mi parte en sus agendas. Considero que todos nos beneficiaremos si pasamos tiempo entre nosotros de manera individual a intervalos regulares programados. La frecuencia con la que nos reunamos dependerá de las necesidades de cada quien y de lo que decidamos conjuntamente”.

Obstáculo 2: Un empleado no se hace cargo de la reunión.

Solución: Muéstrale cómo hacerlo.

Un buen programa para la reunión puede llegar lejos para permitir que la conversación fluya. Aunque son los empleados quienes deberán tener la responsabilidad definitiva de hacerse cargo del programa, esto puede tomar tiempo. Al principio, es probable que los directivos tengan que guiar el camino de lo que quieren ver. “Para nuestras primeras reuniones, yo prepararé el programa. Una vez que encontremos el ritmo, mi plan es pasarte la batuta. Esto significa que lo llenarás entre una reunión y otra y que traerás una copia para mí y una para ti cuando nos reunamos”.

Obstáculo 3: Un empleado da respuestas breves o muy generales a las preguntas.

Solución: Sé específico.

Entre más enfocadas sean las preguntas de los directivos, mejor tenderá a ser la conversación. Por ejemplo, en lugar de preguntar, “¿En qué estás trabajando?”, un directivo podría decir, “Cuéntame del proyecto que vaya mejor en este momento y por qué es así”.

Obstáculo 4: Un empleado parece indiferente.

Solución: Aprovecha el silencio.

Cuando los directivos no obtienen una retroalimentación inmediata, a veces confunden el silencio con indiferencia. Es importante que los directivos recuerden que ellos ya conocen las preguntas. Sin embargo, el empleado las está escuchando por primera vez y es probable que necesite tiempo para digerirlas y pensar sobre lo que se le está preguntando. En lugar de volver a formular las preguntas que no están generando una respuesta inmediata, los directivos necesitan sentirse cómodos permitiendo que el silencio predomine en la sala.

Kate Zabriskie es presidenta de Business Training Works Inc. Ella y su equipo le ayudan a los negocios a establecer estrategias de servicio al cliente y capacitan a sus empleados para cumplir con lo prometido.

Contacto: Kate Zabriskie businesstrainingworks.com

 

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