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従業員の潜在能力を生かす

Brad Wolff

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適材適所で仕事の能率を上げる
AGE FOTOSTOCK

月曜日の朝出社したら、きちょうめんで細かいルールまできちんと守る経理担当者と変人ながらクリエイティブなマーケティング担当者が互いの仕事を交換していたらどうなるでしょうか。仕事がうまくまわる確率は?実際、適性でない部署に配属されてしまうことは多くの組織で見られます。

多くのビジネスリーダーは仕事の80%はわずか20%の社員が処理していると言います。この20%は仕事ができる社員です。通常彼らは他の人たちの3倍も4倍も生産性が高いです。成功の主な理由はやる気や態度ではなく、その仕事に向いていたからです。

これには根拠があります。できる社員が異動や昇進で仕事が変わり、できない社員になってしまうことはよくあります。同様に多くのできない社員は適職に就くとできる社員になりました。結局のところ、できる、できないは仕事とその人の生来の特徴(天賦の才能、資質などと呼ばれる)とが一致しているかどうかに左右されます。

それでは仕事と社員の資質がぴったりと合うような組織をどのように構築できるでしょうか。

スキルや経験、教育よりもまずは資質を見る。書類審査で好成績だった人がいざ働いてみるとそうでもなかった、というのはよくある話です。このように多くの優秀な人たちも最初は必要とされる経験や教育が足りません。それでも仕事が生まれ持った資質と合致するなら、生来の能力を生かしてその仕事に情熱を傾けることができます。

精度の高い適性検査ツールを選ぶ。多くの組織は採用候補者をより客観的に知るために適性検査を行います。しかしその結果は往々にして信ぴょう性に欠けます。そのようなツールで導き出される性格や特徴は、ほとんどが表面的で誰にも分かりやすいようにできているからです。

代わりに人格の奥底にある本質的な核の部分にまで踏み込んだ検査ツールを選択してください。例えばTaylor ProtocolsやPredictive Indexなどの会社は、このような目的を満たすアセスメントを行っています。

仕事内容をはっきりさせる。それぞれの日々の職務を正確に把握しておくことが重要です。採用担当チーム(直属の上司と人事に関わる人たち)は職責を果たすのにどのくらいの時間を要するのか明確にします。また業務内容が特に似ているものをグループ分けし、費やす時間の割合を算出します。

採用担当チームはそれぞれの仕事内容にマッチする資質を決定します。また各資質をランク分けします。例えばある仕事に必要とされるクリエイティブな考え方のレベルは10段階中7~9の間だとします。また別の仕事に求められる注意力のレベルは8~10です。このようにして必要とされる資質の最適なレベルを設定することができます。

アセスメントを通し社員を適所に配属する。今いる社員と採用候補者をそれぞれ査定して必要レベルと照らし合わせます。レベルの高さに応じ適切に判断してください。優秀な社員のほとんどは重要な資質が全てその仕事の要求するレベルに達しています。社員が今の仕事に向いていないなら社内のもっと適合する仕事に移すことができないか検討してください。そのような人には他にオプションがあることを伝え率直に話し合いましょう。役割の変更やもし可能なら仕事内容の調整を計画的に行います。今のポジションや特定の仕事を交換して自分に合った仕事をしたいと思う従業員は大勢います。

社員が脱落あるいはぎりぎりで仕事をこなしている状態ではなく、その仕事で輝けるように人を配属することが経営者の最も重要な仕事です。この職責を皆さんは果たしていますか?

Brad Wolffはジョージア州アトランタにあるPeopleMax社のマネージング・パートナーで人事制度の最適化を専門にする。講演活動を行い“People Problems? How to Create People Solutions for a Competitive Advantage(競争力を強化する人事問題の解決策)”の著者。

Contact: Brad Wolff peoplemaximizers.com

 

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