Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Lý do kế hoạch kế nhiệm bị thất bại

Matt Pais

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Tìm hiểu về những cái bẫy mà các tư vấn viên gặp phải và cách phòng tránh bẫy.
agefotostock/Ikon Image

Bạn có thể ghen tị với Elaine Milne, Dip PFS, mỗi khi bàn về việc lập kế hoạch kế nhiệm. Công ty mẹ của Milne không chỉ kết nối cô với các cố vấn, những người chuẩn bị về hưu và tương xứng với cô, mà còn tổ chức chương trình đào tạo nội bộ cho các cố vấn tài chính, qua đó cô có thể tìm người kế nhiệm cho riêng mình. Đầu năm 2018, cô vừa thực hiện xong việc chuyển giao.

Ngoại trừ việc người kế nhiệm của cô bỏ việc chỉ sau ba tháng bắt đầu công việc này. Nói tóm lại, anh ấy không đảm đương được trách nhiệm xây dựng cơ sở khách hàng và phục vụ khách hàng.

”Tôi nghĩ mình đã tìm được một người có thế mạnh để phát triển thành một cố vấn tài chính tài ba, nhưng anh ấy đã không làm bất cứ việc gì tôi giao,” Milne, thành viên MDRT 10 năm đến từ Dundee, Scotland nói. ”Tôi có một khách hàng đang sắp chết vào lúc đó. Thật là khó khăn từ cả hai góc độ thực tế và tâm lý để đảm bảo cho cô ấy có thể ra đi trong bình an. Làm thế nào bạn có thể tìm và mang đến một cố vấn bạn tin tưởng để chăm sóc khách hàng khi họ sắp chết? Đó là một cuộc gọi khó khăn.”

Chắn chắn là như vậy. Mặc dù tất cả cố vấn cuối cùng sẽ cần một kế hoạch kế nhiệm, quá trình chuyển giao gặp khó khăn và thất bại hoàn toàn vì rất nhiều lý do và điều này mang nhiều sắc thái hơn là chỉ do việc đánh giá chưa được chuẩn và không lên kế hoạch lâu dài.

Vấn đề là chi tiết

Đối với Steve Caldara, CLU, ChFC, vấn đề - ít nhất là ban đầu- không phải do người đó không làm được việc. Người ta phát hiện ra rằng một số chi tiết nhất định của quá trình chuyển giao không thể được coi là hiển nhiên.

Thành viên MDRT 12 năm đến từ Denver, Colorado đã dành vài năm để gặp gỡ với một người môi giới có kinh nghiệm về bảo hiểm tài sản và tai nạn, người đã tiếp quản công ty gia đình của anh ấy. Người môi giới đã quyết định chuyển sang làm dịch vụ tài chính toàn thời gian và có vẻ rất hợp để về làm cho công ty của Caldara. Cả hai người đã dành khoảng một năm để lập kế hoạch cho người môi giới chuyển sang công việc mới.

Tuy nhiên, những gì họ không vạch rõ ra chính là lịch trình công việc và khía cạnh tài chính của quá trình chuyển giao.

”Lỗi của tôi là cứ nhắc đi nhắc lại là chúng tôi sẽ tìm ra các chi tiết khi đến lúc,” Caldara nói. ”Cuối cùng khi tôi chỉ ra lượng thời gian tôi đầu tư, cộng với không gian văn phòng và thời gian của nhân viên, tôi xác định rằng tôi cần 25% công việc kinh doanh của anh ta trong năm đầu tiên. Ngay cả vào lúc đang bị lỗ, tôi vẫn hy vọng sẽ có thể bù đắp trong những năm tiếp theo. Tôi cũng lên kế hoạch chuyển một số khách hàng cho anh ấy.

Việc sắp xếp tài chính khiến nhà môi giới bất ngờ và sau đó cũng khiến Caldara bất ngờ theo.

Caldara cũng cho biết rằng nhà môi giới này cần dành khoảng 60 giờ một tuần (bao gồm thời gian dành cho công việc hành chính, lập kế hoạch và đào tạo) và lên kế hoạch chi tiêu khoảng 20.000 USD để phát triển chuyên môn trong hai năm đầu tiên. Việc này cũng xảy ra như một điều bất ngờ.

”Tôi cho rằng anh ấy đã biết toàn bộ điều này sẽ phải diễn ra như thế nào vì anh ấy đã làm trong ngành bảo hiểm nhiều năm rồi,” Caldara nói. ”Tôi nghĩ rằng anh ấy đã phải viết tấm séc cho công ty anh tiếp quản P& C, nhưng anh đã không làm và tôi nghĩ anh ta cũng dành cùng số giờ vào công việc giống như tôi bỏ ra trong những năm đầu kinh doanh của tôi. Cả hai giả thiết đó đều sai.”

Caldara thừa nhận anh ấy lẽ ra nên rõ ràng về những kỳ vọng ngay từ đầu. ”Tôi nhận trách nhiệm,” anh nói và lưu ý rằng anh và người môi giới vẫn là bạn bè của nhau. ”Tôi nên tìm hiểu thực tế ở mức độ y như tôi làm với khách hàng của mình.”

Tất nhiên, đôi khi việc đi sâu vào chi tiết sẽ tự đưa đến sai lầm. John R. Benton Jr., CLTC, nghĩ rằng anh ấy đang đưa ra một lời đề nghị chắc chắn, mang tính chiến lược khi anh cung cấp khoản thu nhập ở mức sàn được bảo đảm gấp hai lần thu nhập trước đó cho vợ góa của một tư vấn viên qua đời trong một tai nạn trượt tuyết.

Nhưng tư vấn viên đó đã không thực hiện bất cứ kế hoạch kế nhiệm nào và Benton, một thành viên MDRT 14 năm đến từ Warren, New Jersey, người trước đây chưa từng mua một cơ sở kinh doanh nào, đã không tính đến trường hợp khách hàng không còn ở lại cùng anh ấy trong quá trình chuyển giao.

”Trong vòng một năm, nhiều khách hàng đã rời đi đến mức chúng tôi đã chạm đáy. Cô ấy vẫn sẽ giữ được thu nhập gấp hai lần từ sổ sách hiện thời, còn tôi sẽ chỉ kiếm được 1,25 của con số đó,” anh nói. Trên thực tế, 58 phần trăm các tài khoản tiền được quản lý đã mất và trong hai năm sau khi mua lại doanh nghiệp, Benton kiếm được ít hơn 180.000 USD so với dự tính.

”Khi chúng tôi nhận ra khoản lỗ khủng khiếp đến mức nào, chúng tôi đã tiếp xúc với từng khách hàng để rà soát lại tình hình,” ông nói. ”Chúng tôi đã gọi điện, gửi thư điện tử, gửi thư qua bưu điện cho đến khi chúng tôi liên hệ được với họ và thực hiện được việc đánh giá về tất cả khách hàng.”

Cuối cùng, khi việc làm này mang đến doanh thu gấp ba lần, Benton đã rút ra được một bài học quý giá: giới hạn kiểm soát thấp nhất có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng liên quan đến kết quả cuối cùng.

Thành công nửa vời nghĩa là không thành công

Kinh nghiệm của Benton, do tư vấn viên quá cố không đủ năng lực để thúc đẩy mối quan hệ mới giữa Benton và khách hàng, không phải điều hiếm gặp, Jeri Turley, người đã giúp 50 công ty, và hơn 100 giám đốc điều hành thực hiện thành công kế hoạch kế nhiệm, cho biết. Thực tế, cô ấy đã xác định việc không chuyển giao các mối quan hệ khách hàng (như trường hợp của Benton) và việc không có kế hoạch cấp vốn để mua lại cổ đông (như trường hợp Caldara) là hai lý do chính khiến cô thấy kế hoạch kế nhiệm thất bại. Ngoài ra điều quan trọng phải nhớ là về cách một trong những vấn đề nói trên có thể hủy hoại những nỗ lực của bạn để né tránh vấn đề kia.

Turley kể rằng ”Một công ty đã làm một việc tuyệt vời để xác định những gì phải trả cho một đối tác về hưu, nhưng khi tôi hỏi họ đã làm gì để đảm bảo vẫn có doanh thu, họ đã nói "chúng tôi không làm gì.” ”Các công ty quyết định họ sẽ trả tiền hưu trí cho ai đó, nhưng nếu bạn không chuyển giao các mối quan hệ và khách hàng bỏ đi nơi khác, thì đó chính là số tiền bạn cần để trả cho đối tác hiện nay.”

Như thể những điều trên còn chưa đủ phức tạp, các cố vấn cũng phải đảm bảo tất cả các bên liên quan đều suy nghĩ theo cách tương tự. Danielle J. Genier, CLU, CFP, thành viên MDRT 19 năm đến từ Timmins, Ontario, Canada, đã học được bài học một cách khó khăn khi cô trải qua quá trình thuê cố vấn mới tên là Ryan, người được phỏng vấn để trở thành người kế nhiệm. Mọi thứ đã diễn ra một cách tốt đẹp với anh ấy và các điều khoản trong quá trình chuyển đổi.

Vấn đề là các luật sư của công ty đã diễn giải sự dàn xếp và soạn thảo thỏa thuận pháp lý của họ như thế nào.

”Một số điều khoản trong hợp đồng cho phép tôi có thể rút lui khỏi thỏa thuận và anh ấy cũng có vậy, ” Genier nói. Tôi nói, ”Không, không ai có thể rút lui; đó là một thỏa thuận đã được cam kết.”

”Với nhận thức muộn màng, tôi nhận thấy lẽ ra mình nên dành thời gian để giải thích cho luật sư về cách thức kinh doanh của chúng tôi.”

Cuối cùng, Ryan phải nhờ một luật sư khác và Genier phải dành cả một giờ đồng hồ để giải thích cho luật sư của cô ấy về việc định giá và bán lại doanh nghiệp. Cô ấy cuối cùng trả thêm 2.200 USD tiền phí để có nhiều bản thảo bằng văn bản của thỏa thuận.

Kèm cặp người kế nhiệm bạn

Cô ấy cũng phát hiện ra rằng thậm chí khi bạn chọn được đúng người kế nhiệm, những chi tiết cụ thể có thể không được nhận thấy và xử lý. Hàng tuần, Genier giám sát cuộc thảo luận với nhân viên về những mục tiêu quan trọng nhất của họ và cô bàn giao việc này cho người kế nhiệm. Chẳng mấy chốc sự việc trở nên rõ ràng là các nhân viên đã không phân bổ thời gian cần thiết cho những công việc này và họ đưa ra lý lo là vì Genier luôn là người giữ họ đi đúng hướng.

”Lúc đầu, tôi rất buồn với Ryan vì tôi đã chuyển giao trách nhiệm này cho anh ấy,”cô nói. ”Thật may là anh ấy đang đi nghỉ, nên tôi có thời gian để suy ngẫm và nhận ra rằng đó không phải lỗi của anh ấy, mà chính là lỗi của tôi. Tôi đã không huấn luyện anh ấy đúng cách và tôi đã không chú ý anh ấy xử lý công việc mới này như thế nào.”

Hiện nay Genier đã lấy lại một phần vai trò này để tiếp tục kèm cặp nhân viên đồng thời vừa giúp Ryan thực hiện công việc thoải mái hơn.

Đó là một điều nhắc nhở để bạn nhận ra bao nhiêu điều có thể bị thực hiện sai thay vì bị ngạc nhiên bởi vì bạn đã không xem xét kỹ những sự tinh tế của sự kế nhiệm trong kinh doanh. Nếu có ai biết về điều này thì đó chính là Karl John Krokosinski, thành viên MDRT 36 năm đến từ Vancouver, British Co-lumbia, Canada, người đã tư vấn hơn 100 kế hoạch kế nhiệm.

Qua các con số

Theo một khảo sát trong năm 2017 của KMPG với hơn 2.300 giám đốc và lãnh đạo điều hành cao cấp từ 46 nước (24 phần trăm là chuyên gia dịch vụ tài chính), chỉ 14 phần trăm có sẵn kế hoạch kế nhiệm chính thức và định kỳ xem xét lại kế hoạch này. Một phần ba số người được khảo sát chưa bao giờ bàn luận về vấn đề này.

Anh đã chứng kiến một mối quan hệ gập ghềnh giữa một cố vấn và người kế nhiệm vì các bà vợ của họ không thích nhau. Anh đã chứng kiến một cố vấn trẻ tuổi ăn mặc sai qui cách và sử dụng từ ngữ không đúng với khách hàng. Điều đó không chỉ gây tổn hại đến mối quan hệ với khách hàng mà còn chứng tỏ anh ấy không phải đúng người để tiếp quản công việc. (”Nếu đây là người mới sẽ thay bạn,” khách hàng nói, ”Tôi sẽ rút lui.”) Ngoài ra, Krokosinski cũng chứng kiến một cố vấn cao cấp cố gắng sửa lỗi một cố vấn trẻ tuổi khi liên hệ với khách hàng. Điều đó chỉ thể hiện cái tôi quan trọng hơn việc thấu hiểu vấn đề.

”Anh ấy không đặt những câu hỏi đúng đắn; anh ấy nghĩ anh ấy có thể bán bản thân thông qua việc này," Krokosinski nói. "Những người đang chuyển đổi khỏi công việc kinh doanh, không làm theo cách như thế hệ trẻ nhất đang áp dụng và đôi khi khách hàng thích cách làm mới hơn.”

Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn

Dù thế nào đi nữa, bạn đừng quên nhìn về phía trước trong lúc cũng tập trung vào hiện tại. Benton có sẵn người kế nhiệm-đó là các con gái của ông (việc ông có sẵn người kế nhiệm khiến ông trở thành người mua hấp dẫn đối với một doanh nghiệp khác mà ông đang thâu tóm. Trong khi vẫn chưa nói chuyện với các con về kế hoạch kế nhiệm của riêng họ, ông ấy đã thực hiện việc thuê thêm các thành viên chính của nhóm làm việc, những người gần gũi với con ông hơn về yếu tố nhân khẩu học.

”Tôi điều chỉnh nhóm làm việc của mình để có thể phát triển cùng họ,” Benton nói.

Bởi vì, cuối cùng, kế hoạch kế nhiệm là sự thành công không ngừng nghỉ của doanh nghiệp bạn. Điều này có thể và nên bắt đầu ngay từ ngày hôm nay, ít nhất từ những việc nhỏ bé.

8 câu hỏi bạn nên tự hỏi mình về việc thực hiện kế hoạch kế nhiệm

Cho dù bạn là người sắp rời đi hay là sắp tiếp quản công việc kinh doanh của người khác, Krokosinski khuyên bạn nên đặt những câu hỏi sau:

  1. Đã bao lâu kể từ khi bạn/tư vấn viên kế nhiệm gặp khách hàng? “Nếu việc đó xảy ra 10 năm về trước, chúc may mắn,” Krokosinski nói.
  2. Hợp đồng trong hồ sơ là trả phí theo kỳ hạn hay tất cả đã được thanh toán và tài sản bị cạn kiệt? Điều này có thể ảnh hưởng đến cảm giác của bạn với tư cách người mua, ông nói.
  3. Bao nhiêu thế hệ gia đình đang được bạn phục vụ? Krokosinski nói rằng nếu tư vấn viên chỉ phục vụ mỗi người cha và anh ấy chưa gặp người ông và con của khách hàng thì đó sẽ là một thách thức để duy trì việc kinh doanh gia đình khi bạn tiếp quản công việc.
  4. Trong bộ hồ sơ của khách hàng có những thông tin gì? Bên cạnh nhiều thông tin khác, nên có thông tin về tên và ngày sinh của vợ chồng và con cái khách hàng, cộng thêm các ngày kỷ niệm, các bức ảnh và một số thứ nữa. Việc này có bao gồm phân tích nhu cầu gần đây nhất được thực hiện trong 12 tháng qua hay không?
  5. Cố vấn trước đó đã thực sự chuyện trò với khách hàng về những gì họ đã làm và không làm chưa? Có thể có các cơ hội để giải quyết các hạng mục chưa được xử lý trước đó.
  6. Cả hai người đã thỏa thuận những gì? Cho dù đó là di chúc, giấy ủy quyền hoặc thỏa thuận mua bán, hãy đảm bảo tất cả các tài liệu đều rõ ràng, bao gồm cả những gì sẽ xảy ra nếu ai đó bị bệnh hoặc qua đời, giống như bạn đang làm việc với một khách hàng, Krokonsinski nói.
  7. Bạn có thể thực sự bán doanh nghiệp của mình cho ai đó không? Một số công ty bảo lưu quyền cho bạn biết bạn có thể chọn và không thể chọn ai.
  8. Công ty đã tạo dựng thương hiệu như thế nào? Krokosinski không khuyến khích mọi người sử dụng tên riêng của họ trong tên công ty. Tuy nhiên nếu bạn đang tiếp quản một doanh nghiệp như vậy, đó chính là cơ hội tiếp thị để tiếp cận khách hàng và cho họ biết tên công ty cũng như những người liên quan đang chuyển đổi. Điều này thậm chí có thể được coi là một sự kiện để khách hàng gặp gỡ nhân viên mới.

Ai và như thế nào?

Khi nghĩ về người kế nhiệm và cách họ báo đáp cho quá trình chuyển giao, Turley cũng khuyên bạn nên suy nghĩ về các yếu tố sau:

Người bạn nghĩ sẽ tiếp quản doanh nghiệp của bạn có thực sự muốn điều đó không? “Rất nhiều chủ doanh nghiệp tìm ra một nhân viên chủ chốt hoặc một thành viên trong gia đình mà họ nghĩ sẽ là người kế nhiệm xứng đáng. Những gì họ nhận ra sau một thời gian là người này không hứng thú với việc tiếp quản doanh nghiệp và họ đã lãng phí thời gian để tin là những người này sẽ say mê công việc.”

Nếu quan tâm, khi nào họ lên kế hoạch mua cổ phần? “Trong các doanh nghiệp nơi một người sở hữu 100% cổ phần, nếu họ không bắt đầu để mọi người mua cổ phần, tôi không biết làm thế nào để thuyết phục họ làm điều đó một cách đột ngột khi sẵn sàng nghỉ hưu,“ Turley nói.

Công ty có thể thực hiện việc mua lại hoàn toàn hơn là có các cổ đông cá nhân hay không? “Trong trường hợp của mình, tôi không thể bỏ ra một vài triệu đô la một lúc, nhưng có thể mang công ty ra ngân hàng và hỏi họ có thể cho công ty tôi vay số tiền này không. Đó sẽ là một khoản tiền mua lại trả một lần dành cho anh ấy và trong vòng năm năm tới, tôi có thể trả hết sạch khoản vay bằng cách sử dụng khoản thu mà lẽ ra tôi phải trả cho anh ấy.”

LIÊN HỆ

John R. Benton Jr. at john.benton@prudential.com.

Steve Caldara at steve@caldaracompany.com.

Danielle J. Genier at danielle.genier@londonlife.com.

Karl John Krokosinski at karl@customplanfinancial.com.

Elaine Milne at elainemdrt@elainemilne.com.

Jeri Turley at jturley@bcgco.com.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments