Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Razones por las que fracasan los planes de sucesión

Matt Pais

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Conoce las trampas en las que caen los asesores y cómo evitarlas.
agefotostock/Ikon Image

Probablemente sientas celos de Elaine Milne, Dip PFS, cuando se trata de la planeación de sucesión. La empresa matriz de Milne no solo la pone en contacto con asesores que están por retirarse y que serían los adecuados para su trabajo, sino que cuenta con un programa de capacitación interno para asesores financieros, por medio del cual puede encontrar a su propio sucesor. A principios de 2018, eso fue lo que hizo.

Solo que tres meses después de que su sucesor empezó a trabajar, renunció. En pocas palabras, no estaba a la altura de la tarea de construir una base de clientes y atenderlos.

"Pensé que tenía a alguien que era una persona fuerte que podría convertirse en un buen asesor financiero, pero no hizo nada de lo que le pedí que hiciera", dijo Milne, miembro MDRT desde hace 10 años de Dundee, Escocia. "Uno de mis clientes está muriendo en este momento. Resulta difícil, tanto desde el punto de vista práctico como psicológico, asegurarse de que puede morir en paz. ¿Cómo encuentras y traes a un asesor en el que puedas confiar para que cuide a tus clientes cuando se están muriendo? Esa es una decisión difícil".

Claro que lo es. A pesar de que todos los asesores eventualmente necesitarán un plan de sucesión, existen muchas razones por las cuales estas transiciones tienen complicaciones o fracasan por completo y las razones de esto tienen muchos más matices que solo no haber hecho una valoración adecuada o no planear con suficiente anticipación.

Todo tiene que ver con los detalles

Para Steve Caldara, CLU, ChFC, el problema, al menos al principio, no era que la persona no pudiera hacer el trabajo. El problema fue descubrir que ciertos detalles de la transición no podían darse por sentado.

El miembro MDRT desde hace 12 años de Denver, Co- lorado, pasó un par de años reuniéndose con un asesor con experiencia en seguros sobre bienes y accidentes que se había hecho cargo de la agencia de su familia. El asesor había decidido ingresar a los servicios financieros de tiempo completo y parecía un gran candidato para unirse a Caldara en su compañía. Ambos pasaron cerca de un año planeando la transición del asesor al negocio.

Sin embargo, lo que no precisaron fue el horario de trabajo y el aspecto financiero de la transición.

“Mi error fue que seguía diciendo que resolveríamos los detalles a medida que pasara el tiempo”, dijo Caldara. “Cuando finalmente indiqué la cantidad de tiempo que estaría invirtiendo, más el espacio de oficina y el tiempo del personal, determiné que necesitaría alrededor del 25 por ciento de su negocio durante el primer año. Incluso con esa cifra, yo estaría perdiendo dinero, esperando recuperarlo en los años posteriores. También estaba planeando trasladarle varios clientes”.

El acuerdo financiero tomó al asesor por sorpresa y luego él tomó a Caldara por sorpresa.

Caldara también le comunicó al asesor que tendría que dedicarle unas 60 horas a la semana (que incluían tiempo administrativo, de planeación y capacitación) y planear gastar unos $20,000 USD en desarrollo profesional en los primeros dos años. De igual manera, esto fue una sorpresa.

“Como había estado en el negocio de los seguros durante varios años, asumí que ya sabía cómo se suponía que todo debía funcionar”, dijo Caldara. “Supuse que habría tenido que poner de su dinero para la agencia de seguros de bienes y accidentes de la que se hizo cargo, lo cual no fue así; también asumí que estaba dedicando la misma cantidad de horas que yo dediqué durante los primeros años de mi negocio. Ambas suposiciones estaban equivocadas”.

Caldara admite que debería haber sido claro acerca de las expectativas desde el principio. “Asumo la responsabilidad”, dijo, señalando que él y el asesor siguen siendo amigos. "Debería haber recopilado la misma cantidad de datos que recabo de mis clientes”.

Evidentemente, a veces sumergirse en los detalles conduce a un error por sí mismo. John R. Benton Jr., CLTC, pensó que le estaba haciendo una oferta estratégica sólida a la viuda de un asesor que murió en un accidente de esquí al garantizarle un ingreso mínimo dos veces mayor al ingreso anterior.

Pero ese asesor no había hecho ninguna planeación de sucesión, y Benton, miembro MDRT desde hace 14 años de Warren, Nueva Jersey, quien nunca antes había adquirido un negocio, no contaba con los clientes que no se quedaron con él durante la transición.

“En el plazo de un año, se habían ido tantos negocios que ya habíamos llegado al mínimo garantizado. Ella ganaba el doble de los ingresos de la cartera de negocios existente, pero yo solo obtenía 1.25 de dichos negocios", dijo. De hecho, el 58 por ciento de las cuentas de dinero administradas se fueron, y en el período de dos años de adquisición del negocio, Benton ganó $180,000 USD menos de lo anticipado.

"Cuando nos dimos cuenta de lo grave que era la pérdida, nos pusimos en contacto con todos los clientes para que nos hicieran comentarios", dijo. "Llamamos, enviamos correos electrónicos, enviamos correos tradicionales hasta que nos pusimos en contacto con ellos e hicimos revisiones con todos".

Si bien esto finalmente llevó a obtener el triple de ingresos, Benton aprendió una valiosa lección: los ingresos mínimos garantizados pueden generar grandes problemas en tu resultado final.

El éxito parcial no es éxito

La experiencia de Benton, que fue motivada por la evidente incapacidad del difunto asesor para facilitar nuevas relaciones entre sus clientes y Benton, no es poco común, dijo Jeri Turley, quien ha ayudado a 50 compañías y más de 100 ejecutivos con la planeación de la sucesión. De hecho, ella identificó las relaciones con los clientes que no estaban haciendo la transición (como en el caso de Benton) y no tener un plan para financiar la compra del accionista (como el caso de Caldara) como las dos razones principales por las que vio fracasar los planes de sucesión. Y es importante recordar cómo uno de esos problemas puede arruinar tus esfuerzos por evitar el otro.

"Una agencia hizo un maravilloso trabajo decidiendo cuánto pagarle a un socio que se estaba por retirarse, pero cuando les pregunté qué hicieron para asegurarse de que todavía seguirían recibiendo ingresos, dijeron: 'No hicimos nada'", dijo Turley. "Las empresas deciden que van a cubrir el retiro de alguien, pero si no haces una transición, las relaciones y los clientes se van a algún otro lado, ese es el dinero con el que se supone que le vas a pagar al socio que se retira".

Como si eso no fuera lo suficientemente complicado, los asesores también deben asegurarse de que todas las partes involucradas estén en el mismo canal. Danielle J. Genier, CLU, CFP, miembro MDRT desde hace 19 años de Timmins, Ontario, Canadá, aprendió esta lección de la manera más difícil cuando pasó por el proceso de contratar a un nuevo asesor llamado Ryan, quien estaba siendo entrevistado como su sucesor. Todo había funcionado bien con él y con los términos de la transición.

El problema fue la manera en que los abogados corporativos interpretaron su acuerdo y redactaron el contrato legal.

"Algunas de las cláusulas del contrato indicaban que podía retirarme del trato y que él también podría hacerlo", dijo Genier. "Y yo dije: 'No, ninguno de nosotros puede dar marcha atrás; Es un trato hecho’".

"En retrospectiva, debí haber dedicado tiempo desde un principio para explicarle al abogado cómo funcionaba nuestro negocio".

En última instancia, Ryan tuvo que conseguir un nuevo abogado y Genier tuvo que pasar una hora explicándole el proceso de valoración y venta de la empresa a su abogado. Ella terminó pagando $ 2,200 USD adicionales en honorarios para que se redactaran varios borradores del contrato.

Asesorando a tu sucesor

Ella también descubrió que incluso cuando tienes a la persona correcta, hay ciertos aspectos que pueden salirse de control. Cada semana, Genier dirigió una discusión con su personal acerca de sus metas más importantes y le dejó esa tarea a su sucesor. Pronto quedó claro que los miembros del personal no estaban destinando el tiempo necesario para trabajar en estos temas, y dijeron que la razón era que Genier siempre había sido la única que podía mantenerlos en el buen camino.

"Al principio estaba molesta con Ryan porque le había pasado esa responsabilidad", dijo. “Afortunadamente, estaba de vacaciones, lo que me dio tiempo para reflexionar y darme cuenta de que no fue su culpa; fue mía. No lo entrené adecuadamente y no estaba prestando atención a cómo estaba manejando esta nueva tarea".

Actualmente, Genier ha recuperado parcialmente este papel para ayudar a continuar asesorando al personal y al mismo tiempo ayudar a Ryan a realizar el trabajo de manera más cómoda.

Es un recordatorio para reconocer cuántas cosas pueden salir mal en lugar de sorprenderte porque no consideraste las sutilezas de la sucesión de un negocio. Si alguien sabe eso, es Karl John Krokosinski, miembro MDRT desde hace 36 años de Vancouver, Columbia Británica, Canadá, quien ha asesorado más de 100 planes de sucesión.

Según las cifras

En una encuesta de KMPG realizada en 2017 de más de 2,300 directores y ejecutivos sénior de 46 países (el 24 por ciento eran profesionales de servicios financieros), solo el 14 por ciento había implementado un plan de sucesión formal y lo revisaba periódicamente. Un tercio de los que respondieron la encuesta nunca habían hablado de un plan de sucesión en lo absoluto.

Él ha visto una relación difícil entre un asesor y su sucesor porque sus cónyuges no se agradaban. Ha visto a un asesor más joven usar la ropa equivocada y usar las palabras inadecuadas con un cliente, y no solo perjudicar la relación con el cliente, sino también demostrar que era la persona incorrecta para hacerse cargo del negocio. (“Si esta es la nueva persona que se hará cargo”, dijo el cliente, “No cuentes conmigo”). Y Krokosinski también ha visto a un asesor sénior tratar de corregir el fracaso de un asesor más joven al intentar conectar con un cliente con el único fin de dirigir las cosas con el ego en lugar de con la comprensión.

“No hizo las preguntas adecuadas; pensó que podría simplemente arreglárselas por su cuenta”, dijo Krokosinski. “Las personas que están haciendo la transición para dejar sus negocios no lo hacen de la misma manera que las generaciones más jóvenes, y, algunas veces, a los clientes les agrada la forma más novedosa”.

Pensando a largo plazo, actuando a corto plazo

Sin importar lo que suceda, no olvides mirar hacia el futuro a la vez que te enfocas en el presente. Benton ya tiene a sus sucesoras preparadas: sus hijas (y tenerlas preparadas lo hizo un comprador atractivo para otro negocio que está adquiriendo). Aunque todavía tienen que platicar sobre sus respectivos planes de sucesión, ya ha trabajado en contratar a más miembros clave que son más cercanos a su demografía.

“Ajusté mi equipo para poder desarrollarme junto con ellos”, dijo Benton.

A final de cuentas, la planeación de la sucesión tiene que ver con un éxito continuo de tu negocio y eso puede, y al menos en parte debe, empezar hoy.

8 preguntas que debes hacerte con respecto a la ejecución de tu plan de sucesión

Independientemente de si estás dejando un negocio o eres quien se hará cargo del negocio de alguien más, Krokosinski recomienda que te hagas las siguientes preguntas:

  1. ¿Cuánto tiempo ha pasado desde la última vez que tú/el asesor que está haciendo la transición se reunieron con el cliente? “Si la última reunión fue hace 10 años, buena suerte con eso", dijo Krokosinski.
  2. ¿Los contratos en el archivo están pagando primas o todos están ya pagados y los activos se están retirando? Esto puede afectar cómo te sientes como comprador, dijo.
  3. ¿A cuántas generaciones de familias se estaba atendiendo? Si el asesor solo está atendiendo a un padre, dijo Krokosinski, y no ha conocido al hijo o al abuelo, será un desafío conservar el negocio de esa familia cuando estés a cargo.
  4. ¿Qué información se encuentra en los archivos del cliente? Esto debe incluir, entre otras cosas, los nombres y cumpleaños de los cónyuges e hijos, además de los aniversarios, fotos y otras cosas. ¿Esto también incluye el análisis de necesidades más reciente, realizado en los últimos 12 meses?
  5. ¿El asesor anterior realmente comunicó al cliente lo que hicieron y no hicieron? Puede haber oportunidades para abordar los elementos no tratados previamente.
  6. ¿Qué acuerdos tienen implementados ambas personas? Krokosinski dijo que ya sea que se trate de testamentos, poderes notariales o acuerdos de compraventa, debes asegurarte de que toda la documentación sea clara, incluyendo lo que sucede si alguien se enferma o muere, exactamente de la misma manera como lo harías con un cliente.
  7. ¿Puedes realmente venderle tu negocio a alguien más? Algunas compañías se reservan el derecho de decirte a quién puedes y a quién no puedes elegir.
  8. ¿Cómo está posicionada la marca de la empresa? Krokosinski disuade a las personas de usar su propio nombre en el nombre de una empresa. Sin embargo, si estás tomando las riendas de un negocio que esté en esa situación, es una oportunidad de mercadotecnia que te permitirá ponerte en contacto con los clientes para hacerles saber que el nombre de la empresa y las personas involucradas están cambiando. Incluso, esto se puede tratar como un evento de lanzamiento para que los clientes conozcan al nuevo personal.

¿Quién y cómo?

Cuando pienses en tu sucesor y en cómo va a costear la transición, Turley recomienda que también tomes en cuenta estos elementos:

La persona que tú piensas se hará cargo de tu negocio, ¿quiere realmente hacerlo? “Muchos dueños de sus negocios consiguen a alguien que puede ser un empleado clave o un miembro de la familia que consideran hará un buen trabajo. De lo que se dan cuenta con el paso del tiempo es que esa persona no tiene ningún interés en hacerse cargo del negocio y que han desperdiciado su tiempo creyendo que sí lo haría”.

En caso de que sí esté interesada esa persona, ¿cuándo empezará a planear la compra? “En negocios en los que una persona es dueña del 100 por ciento del negocio, si no ha comenzado gradualmente a obtener gente que lo compre, no sé cómo podrá convencer repentinamente a esas personas para que lo compren cuando ya está lista para retirarse”, dijo Turley.

¿Puede la compañía hacer la compra total del negocio en lugar de tener accionistas individuales? “En mi caso, no estoy en posición de aportar un par de millones de dólares, pero puedo llevarle la compañía al banco y solicitar que le presten esa cantidad de dinero a mi compañía. Esa sería una adquisición con una suma fija para él y en el transcurso de los siguientes cinco años, podría liquidar el préstamo usando las ganancias que, de otra forma, le terminaría pagando a él”.

Contacto

John R. Benton Jr. at john.benton@prudential.com.

Steve Caldara at steve@caldaracompany.com.

Danielle J. Genier at danielle.genier@londonlife.com.

Karl John Krokosinski at karl@customplanfinancial.com.

Elaine Milne at elainemdrt@elainemilne.com.

Jeri Turley at jturley@bcgco.com.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments