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승계계획이 실패하는 이유

Matt Pais

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설계사들이 빠지는 함정과 이러한 함정을 피하는 방법
agefotostock/Ikon Image

승 계계획에 대해서라면 여러분은 일레인 밀른(Elaine Milne, Dip PFS)이 부러울 수 있습니다. 밀른의 모회사는 설계사와의 연계 프로그램을 통해 은퇴 중이면서 그녀와 가장 잘 맞을 것 같은 설계사들을 연결해 줄 뿐만 아니라 재무설계사를 위한 내부 교육 프로그램을 운영하고 있기 때문에, 이를 통해 승계 인수자를 찾을 수 있습니다. 2018년 초, 밀른은 인수자를 찾았습니다.

그러나 인수자는 일을 시작한 지 3개월 만에 그만두었습니다. 그는 고객층을 구축하고 상품과 서비스를 제공하는 업무를 감당할 수 있는 사람이 아니었던 것입니다.

스코틀랜드 던디의 10년 차 MDRT 회원인 밀른은 “좋은 재무설계사로 발전할 수 있는 강점을 지닌 사람을 선정했다고 생각했지만 그 사람은 제가 요청하는 일을 단 하나도 하지 않았습니다.”라고 말합니다. “그 당시 제게는 죽음을 앞둔 고객이 한 명 있었습니다. 신체적으로도 심적으로도 그 고객은 평화롭게 세상을 떠날 수 없는 상태였습니다. 그런 상황에서 고객을 보살피는 신뢰할 수 있는 설계사를 어떻게 찾아서 고용할 수 있을까요? 그건 힘든 일입니다.”

이것은 정말 힘든 일입니다. 궁극적으로 모든 설계사에게는 승계계획이 필요하지만 이러한 승계 과정에서 어려움을 겪거나 승계가 완전히 실패하는 데에는 여러 이유가 있습니다. 여기에는 적절한 가치 제안이 이루어지지 않고 충분한 계획을 미리 세우지 못하는 것과는 다소 미묘한 차이가 있습니다.

세부 사항을 살펴본다

스티브 칼다라(Steve Caldara, CLU, ChFC)의 경우, (적어도 처음에는) 승계 인수자가 일을 못하는 것이 아니었습니다. 문제는 승계 과정에서의 특정 세부 사항이 당연하게 받아들여지지 않는다는 것이 파악된 것입니다.

콜로라도 주 덴버의 12년 차 MDRT 회원인 그는 자신의 가족 에이전시를 인수한 노련한 손해보험 에이전트와 수 년 동안 만나왔습니다. 그는 본격적으로 재무서비스 일을 시작하기로 결정했고 칼다라의 회사에 꼭 맞는 것처럼 보였습니다. 에이전트와 칼다라 두 사람은 약 1년 동안 에이전트의 승계 과정을 계획했습니다.

그러나 업무 일정과 승계 과정의 재정적 측면을 확실하게 결론짓지 못했습니다.

“줄곧 시간이 지나면 세부 사항을 파악할 수 있을 것이라고 말한 게 실수였습니다. 결과적으로 제가 투자한 시간, 사무실 공간 및 직원들의 근무 시간을 보고, 저는 첫해에만 그의 사업의 약 25%가 필요하다는 걸 알게 되었습니다. 비록 제가 그 해에는 손실을 보고 있지만 그 이후에는 손실을 전환할 수 있기를 바라고 있었습니다. 저는 많은 고객을 그 에이전트에게 넘기려는 계획도 세우고 있었습니다.”

이러한 금전적인 조건에 에이전트는 당황스러워했고, 그런 에이전트의 반응에 칼다라 역시 당황스러워졌습니다.

또한 칼다라는 에이전트가 행정, 설계, 교육 시간을 포함하여 주당 약 60시간을 할애해야 하고 처음 2년 동안 전문성 개발에 약 2만 달러를 지불하는 계획을 세워야 한다고 말했습니다. 이러한 조건은 또 다른 문제가 되었습니다.

칼다라는 승계 인수자가 수년 동안 보험업계에 있었던 사람이기에 이러한 사항이 어떻게 진행될지를 알고 있을 거라고 생각했습니다. “인수할 손해보험 에이전시에 대해 수표를 발행할 것이라고 생각했지만 아니었습니다. 그리고 그 또한 제가 사업 초기에 쏟았던 시간만큼 시간을 쏟고 있었습니다. 제가 했던 두 가지 추측이 모두 틀렸던 겁니다.”

칼다라는 기대 사항에 대해 사전에 더 명확하게 했어야 한다고 인정합니다. 자신의 책임이라는 말을 하며 그는 승계 인수자와는 친구로 남게 되었다고 말했습니다. “고객에 대해 진행하는 사실조사와 같은 수준으로 조사를 했어야 했습니다.”

가끔은 세부 사항을 깊이 살펴보는 게 문제가 될 수도 있습니다. 뉴저지 주 워런에서 활동하는 14년 차 MDRT 회원 존 R. 벤튼(John R. Benton Jr., CLTC)은 스키 사고로 사망한 한 설계사의 부인에게 이전 수익의 2배를 보장해 줄 때만 해도 해당 설계사가 안정적이고 전략적인 제안을 마련해 놓았을 것이라고 생각했습니다.

하지만 그 설계사는 어떤 승계계획도 세워 놓지 않았고, 이전에 사업을 인수해본 경험이 없었던, 뉴저지 워렌 출신의 14년 차 MDRT 회원인 벤튼은 승계 과정에서 자신과 함께하지 않는 고객을 인수할 방법이 없었습니다.

“일 년 내에 보장되어 있던 많은 거래를 놓쳤습니다. 설계사의 부인은 기존 고객으로 두 배의 수익을 얻겠지만 저는 고작 그 수익의 1.25배밖에 벌 수 없다는 게 예상되었습니다.” 실제로 관리되는 자산 계정의 58%가 떠났고, 2년의 사업 인수 기간 동안 벤튼은 예상보다 18만 달러를 적게 벌었습니다.

“얼마나 심각한 손실을 봤는지를 깨달았을 때, 저희는 검토를 위해 모든 고객에게 연락했습니다. 전화를 하고, 이메일을 보내고, 편지를 발송하여 모든 고객에게 연락했고, 검토를 했습니다.”

이를 통해 결과적으로 수익이 3배가 되기는 했지만, ‘보장이 큰 문제로 이어질 수 있다’는 소중한 교훈을 얻었습니다.

부분적인 성공은 성공이 아니라

벤튼처럼 설계사가 고객과 벤튼 사이의 새로운 관계를 만들어 주지 않는 이러한 문제는 흔한 일이라고 제리 털리(Jeri Turley)는 말합니다. 50개 기업과 100명 이상의 임원들에게 성공적인 설계를 제공해준 제리는 벤튼의 사례처럼 고객 관계를 전환하지 않는 상황과 칼다라의 사례처럼 이해당사자의 인수를 재정적으로 지원할 계획을 마련하지 못하는 상황을 승계계획의 실패 원인으로 지목했습니다. 이런 문제 중 하나가 다른 문제를 피하기 위한 노력에 어떤 문제가 되는지 기억하는 것이 중요합니다.

“어떤 에이전시가 은퇴하는 파트너에게 승계의 대가를 지불할 계획을 하고 있었습니다. 제가 그들에게 수익의 지속적인 창출을 위해 어떤 조치를 취했는지 묻자 그들은 별다른 대책을 세우지 않았다고 했습니다. 회사가 은퇴를 준비 중인 파트너에게 승계에 대한 대가를 지불하기로 했는데 해당 고객들이 제대로 양도되지 않아 고객이 떠났다면 이로 인해 사실상 남아있는 파트너들이 손해를 보게 되는 것입니다. 덧붙여 설계사는 관련된 모든 당사자들과 같은 정보를 공유해야 하기도 합니다.”

캐나다 온타리오 주 티민스에서 활동하는 19년 차 MDRT 회원 다니엘 J. 제니어(Danielle J. Genier, CLU, CFP)는 자신의 승계 인수자로 면접을 본 라이언이라는 새로운 설계사를 고용하는 과정을 통해 승계의 어려움을 깨달았습니다. 라이언과 관련된 사안과 승계 과정에서의 조건은 모두 제대로 준비가 되었습니다.

하지만 회사의 고문변호사가 두 사람이 협의한 내용을 해석하고 법률계약서를 작성하는 방법이 문제가 됐습니다.

“계약서의 일부 조항에는 제가 거래에서 빠질 수 있다는 점뿐만 아니라 라이언도 그럴 수 있다는 점이 명시되었습니다. 저는 두 사람 모두 빠질 수 없으며 이는 이미 합의된 사항이라고 말했습니다.”

“이제 와서 생각해 보니 처음부터 변호사에게 우리 사업이 어떤 식으로 운영되는지 설명하는 시간을 가졌어야 했던 것 같아요.”

결국 라이언은 새로운 변호사를 고용해야 했고 제니어는 사업의 가치와 매출에 대해 한 시간 동안 설명해야 했습니다. 제니어는 계약서의 초안을 여러 부 작성하는 데 추가로 2천 2백 달러를 지불했습니다.

승계 인수자 멘토링

제니어는 인수자 후보를 찾았다 해도 여러 면에서 실패할 수 있다는 사실도 깨닫게 되었습니다. 매주 직원과 함께 중요한 목표에 대해 논의했던 제니어는 이 일을 승계 인수자에게 맡겼습니다. 곧 직원들이 목표 달성을 위해 필요한 시간을 할애하지 않는다는 것이 파악되었고 그 이유는 이전에는 제니어가 항상 목표를 달성할 수 있도록 함께 확인을 해주었는데 지금은 그렇지 않기 때문이라고 했습니다.

“라이언에게 이 일을 맡겼기 때문에 처음에는 라이언에게 화가 났습니다. 다행히 라이언이 휴가 중이어서 시간을 가지고 혼자 생각하며 그의 잘못이 아니라 제 잘못이라는 걸 깨닫게 되었습니다. 제가 제대로 가르쳐 주지도 않았고, 라이언이 새로 맡은 그 일을 어떻게 처리하는지 주의 깊게 살펴보지 않았기 때문입니다.”

이제 제니어는 이 역할을 일부 다시 가져와 직원들을 멘토링하면서, 동시에 라이언이 일을 더 편안하게 수행할 수 있도록 돕고 있습니다.

비즈니스 승계의 중요한 사항들을 고려하지 않는다면 단순히 당황스러운 것이 아니라 얼마나 많은 일들이 어긋날 수 있는지 알고 있어야 합니다. 누군가 이 분야에 정통한 사람이 있다면 그는 바로 100건 이상의 승계 계획을 상담해온 캐나다 브리티시컬럼비아 주 밴쿠버의 36년 차 MDRT 회원 칼 존 크로코신스키(Karl John Krokosinski)라고 하겠습니다.

수치로 보는 정보

2017년에 실시된 46개국 2,300명의 이사 및 고위급 임원이 참여(재무서비스 전문가 비율 24%)한 KMPG 설문에서 14%만이 정식 승계계획을 준비해 놓고 주기적으로 검토한다고 답했습니다. 응답자 중 3분의 1은 승계계획에 대해서 전혀 논의한 적이 없다고 답했습니다.

그는 설계사와 승계 인수자가 서로의 배우자가 좋아하지 않는다는 이유로 관계가 힘들어지는 상황, 젊은 설계사가 상황에 맞지 않는 복장을 하고 고객에게 부적절한 언사를 하여 고객 관계를 해칠 뿐만 아니라 사업 인수에도 부적절하다는 판단을 내렸던 상황도 겪었습니다. (고객이 “이 사람이 사업 승계 인수자라면 거래하지 않겠다”라고 말하기도 했습니다.) 또한 고객과의 관계 구축에 실패한 후배 설계사에 대한 선임 설계사의 가르침이 교육이 아니라 자신에 대한 자랑으로 귀결되는 사례도 보았습니다.

“그 선배 설계사는 제대로 된 질문을 하지 않았습니다. 그저 이런 행동으로 자신을 내세우고 싶었던 것입니다. 승계 인수자는 선임 설계사와 같은 방식으로 업무를 처리하지 않습니다. 왜냐하면 젊은 세대나 고객들이 새로운 방식을 더 선호할 수도 있기 때문입니다.”

장기적으로 생각하고, 단기적으로 행동하기

어떤 경우에도 현재에 집중하면서 미래를 내다보아야 합니다. 벤튼이 준비한 승계 인수자는 그의 딸들이며, 인수자 확보를 완료함으로써 벤튼이 인수 중인 다른 사업에서 자신을 더 어필하는 효과도 있습니다. 아직 승계계획에 대해 자녀에게 이야기하지는 않았지만 그들의 인구통계학적 특성과 유사한 주요 팀원들을 더 많이 고용하려고 계획합니다.

“제 자녀들과 함께 성장할 수 있도록 팀을 조정했습니다.”

승계계획은 결국 비즈니스의 지속적인 성공에 중요한 요소이며, 소규모일지라도 오늘부터 바로 시작 가능하고 시작해야 하는 것이기 때문입니다.

승계계획을 시작할 때 자문해야 하는 8가지 질문

크로코신스키는 회사를 떠나는 입장이든, 인수하는 입장이든 다음과 같은 질문을 하도록 권장합니다.

  1. 당신(양도하는 설계사)이 마지막으로 고객과 만난 지 얼마나 되었는가? 크로코신스키는 그 기간이 10년 전이라면 승계계획을 포기하라고 말합니다.
  2. 고객 파일에 있는 고객들은 현재 보험료를 내고 있는 단계에 있는가, 아니면 보험료를 완납하고 자산을 지급받는 단계에 있는가? 이는 승계 인수자로서 여러분이 가진 생각에 영향을 미칠 수 있습니다.
  3. 포함되어 있는 고객 가족은 몇 세대인가? 가족 회사를 승계 받는 상담사가 오직 그 가족 회사의 아버지만을 위해 일하고 아들이나 할아버지를 만나지 않았다면 사업 승계는 어려움을 겪을 수 있습니다.
  4. 고객 파일에 어떤 정보가 있는가? 고객 파일에는 무엇보다도 배우자와 자녀의 이름, 생년월일이 포함되어야 하며, 추가로 기념일, 사진 등이 포함되어야 합니다. 또한 가장 최근에 이루어진 고객 요구 분석 결과가 필요하며, 분석 결과는 최근 12개월에 대한 자료여야 합니다.
  5. 이전 설계사가 실제로 고객과 함께 해결한 일과 해결하지 않은 일에 대해 대화를 했는가? 이전에 해결되지 않은 문제를 해결할 기회가 있을 수 있습니다.
  6. 양 당사자가 미리 합의해야 하는 사항은 무엇인가? 유언장, 위임장, 기업인수계약서 등 모든 문서를 명확하게 정리해야 합니다. 여기에는 고객과 거래할 때와 마찬가지로 한쪽 당사자가 아프거나 사망할 경우에 발생할 수 있는 일도 포함해야 합니다.
  7. 실제로 사업을 다른 사람에게 매각할 수 있는가? 일부 회사는 인력에 대한 여러분의 선택권을 제한할 수 있습니다.
  8. 회사 상호는 어떤가? 크로코신스키는 회사 상호에 자신의 이름을 사용하지 않을 것을 권장합니다. 하지만 그러한 회사를 인수할 경우 고객에게 연락하여 회사의 이름과 소속된 사람들이 바뀐다는 사실을 알릴 수 있는 마케팅 기회가 될 수 있습니다. 이 경우 고객들이 새로운 직원을 만날 수 있는 이벤트를 열 수도 있습니다.

누구와 어떻게?

털리는 승계 인수자가 승계 대가를 어떻게 지불할지 생각할 때 다음 요소를 고려할 것을 권합니다.

승계 인수자가 진정으로 비즈니스 승계를 원한다고 생각되는가? 많은 비즈니스의 소유주가 적임자라고 생각되는 회사의 주요 직원이나 가족 중 한 명을 떠올립니다. 시간이 지나면서 그 사람이 비즈니스를 승계하는 데 관심이 없고 그 사람을 믿으며 시간을 낭비했다는 걸 알게 됩니다.

승계 인수자가 승계에 관심이 있다면 인수 계획은 언제 시작해야 하는가? 한 사람이 비즈니스를 100% 소유하고 있는데 은퇴 시점에 인수할 사람이 미리 준비되어 있지 않아 급히 승계 인수자를 물색해야 한다면 어떤 방법으로 이들에게 승계에 대한 확신을 줄 수 있을지 의문이라고 털리는 말합니다.

개별 주주가 아닌 회사가 인수할 수 있는가? “제 경우 수백만 달러를 제시할 수 있는 상황이 아니어서 은행에 그 회사에 대한 대출을 받을 수 있는지 문의하였습니다. 이런 방법으로 전임자에게는 일괄 지급을 하고 저는 향후 5년 동안 전임자에게 대한 지급액 대신 은행 대출금을 상환해 나가게 되었습니다.

연락처

존 R. 벤튼(John R. Benton Jr.) john.benton@prudential.com

스티브 칼다라(Steve Caldara) steve@caldaracompany.com

다니엘 J. 제니어(Danielle J. Genier) danielle.genier@londonlife.com

칼 존 크로코신스키(Karl John Krokosinski) karl@customplanfinancial.com

일레인 밀른(Elaine Milne) elainemdrt@elainemilne.com

제리 털리(Jeri Turley) jturley@bcgco.com

 

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