Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Penyebab gagalnya rencana suksesi

Matt Pais

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Ketahui jebakan yang menjerat para penasihat dan cara menghindarinya.
agefotostock/Ikon Image

Untuk urusan perencanaan suksesi, Anda mungkin akan iri dengan Elaine Milne, Dip PFS. Perusahaan induk Milne tidak hanya menghubungkannya dengan para penasihat yang akan pensiun dan cocok dengannya, tapi juga mengadakan program pelatihan internal bagi penasihat keuangan, sebagai tempatnya mencari penerusnya sendiri. Pada awal 2018, ia baru saja melakukannya.

Sayangnya, baru tiga bulan bekerja, penerusnya berhenti. Singkat cerita, penerus Milne tidak mampu membangun basis nasabah dan melayani mereka.

“Saya pikir tadinya dia orang gigih yang mampu berkembang menjadi penasihat keuangan yang andal, tapi dia tidak melakukan satu pun hal yang saya minta,” kata Milne, anggota MDRT 10 tahun dari Dundee, Skotlandia. “Waktu itu ada nasabah saya yang sedang sekarat. Memastikan nasabah beristirahat dengan tenang, itu berat dari sudut pandang praktis dan psikologis. Bagaimana Anda mencari dan mengajukan penasihat yang bisa Anda percaya untuk menjaga nasabah Anda saat mereka sekarat? Itu tugas berat.”

Memang berat. Sekalipun semua penasihat pada akhirnya akan butuh rencana suksesi, proses transisinya sering terseok-seok atau gagal total – dan faktor penyebabnya lebih pelik dari sekadar tidak melakukan valuasi yang benar dan tidak menyusun rencana jauh lebih awal.

Perhatikan detailnya

Bagi Steve Caldara, CLU, ChFC, masalahnya — paling tidak di awal — tidak terletak pada ketakmampuan penerus menjalankan tugasnya. Tapi lebih pada hal-hal detail dalam proses transisi yang tidak boleh dianggap enteng.

Anggota MDRT 12 tahun dari Denver, Colorado, ini menghabiskan dua tahun untuk bertemu seorang agen asuransi harta benda dan tanggung gugat berpengalaman yang telah mengambil alih agensi milik keluarganya. Agen tersebut memutuskan untuk terjun secara full-time di jasa keuangan dan tampak menjadi calon yang pas untuk bergabung dengan Caldara di perusahaannya. Keduanya menghabiskan sekitar setahun merencanakan transisi agen ini ke dalam praktiknya.

Namun, yang luput dari perhatian adalah jadwal kerja dan aspek finansial dari proses transisi.

“Saya salah karena selalu bilang bahwa detailnya akan diurus sambil jalan saja,” kata Caldara. “Saat akhirnya saya memaparkan jumlah jam kerja saya, beserta ruang kantor dan jam kerja karyawan, saya simpulkan saya perlu sekitar 25 persen dari pendapatan bisnisnya di tahun pertama. Itu pun sebetulnya saya sudah 'rugi', tapi saya berpikir nanti bisa ditutup di tahun-tahun berikutnya. Saya juga berencana mengalihkan sejumlah nasabah ke tangannya.”

Butir kesepakatan untuk aspek keuangan ini mengejutkan si agen, yang kemudian mengejutkan Caldara juga.

Caldara juga mengungkapkan bahwa agen tersebut perlu bekerja sekitar 60 jam sepekan (termasuk untuk kerja administratif, perencanaan, dan pendidikan) dan berencana menginvestasikan $20.000 untuk program pengembangan profesional di dua tahun pertama. Ini juga ternyata mengejutkan.

“Karena dia sudah ada di bisnis asuransi selama sekian tahun, saya anggap dia sudah tahu seperti apa cara mainnya,” kata Caldara. “Saya berasumsi dia memang harus membayar untuk agensi asuransi yang diambil alihnya (padahal tidak), dan bahwa dia bekerja dengan durasi yang sama dengan saya selama tahun-tahun pertama saya di bisnis ini. Kedua asumsi tersebut keliru.”

Caldara mengakui bahwa ia semestinya menjelaskan semua ekspektasi ini di awal. “Saya yang bertanggung jawab,” katanya, sembari menceritakan bahwa ia dan agen tersebut tetap berteman. “Saya semestinya melakukan fact-finding komprehensif seperti yang saya lakukan untuk para nasabah saya.”

Tentu, kadang perincian itu sendiri bisa menjadi pangkal masalah. John R. Benton Jr., CLTC, mengira ia memberikan tawaran yang bagus dan strategis ketika mengajukan target jaminan pendapatan dua kali lebih besar dari sebelumnya kepada janda seorang penasihat yang meninggal akibat kecelakaan ski.

Penasihat ini belum melakukan perencanaan suksesi, dan Benton, anggota MDRT 14 tahun dari Warren, New Jersey, yang baru kali ini membeli praktik bisnis, tidak mempertimbangkan nasabah yang akan lepas selama masa transisi.

“Dalam setahun, jumlah bisnis yang hilang sudah cukup untuk membuat kami tertahan di batas target jaminan tadi. Istri mendiang memang memperoleh pendapatan dua kali lipat dari sebelumnya, tapi saya hanya dapat 1,25-nya saja,” katanya. Malah, 58 persen dari aset/uang kelolaan mereka lepas, dan dalam kurun dua tahun sejak akuisisi, Benton tertinggal $180.000 dari target yang diantisipasinya.

“Saat sadar betapa besarnya kerugian, kami menghubungi setiap nasabah untuk melakukan tinjauan,” katanya. “Kami menelepon, mengirim surel, mengirim surat sampai kami berhasil mengontak dan meninjau polis setiap orang.”

Kendati pada akhirnya usaha ini bisa menghasilkan pendapatan tiga kali lipat dari sebelumnya, Benton belajar dari pengalaman: target jaminan dapat menjadi masalah besar bagi saldo neraca bisnis Anda.

Setengah sukses sama dengan gagal

Pengalaman Benton — pemilik bisnis sebelumnya tidak dapat memfasilitasi proses peralihan antara nasabahnya dan Benton — cukup lazim terjadi, kata Jeri Turley, yang telah membantu perencanaan suksesi 50 perusahaan dan 100 orang eksekutif. Memang, alpanya proses transisi hubungan nasabah (seperti kasus Benton) dan perencanaan matang untuk membiayai proses peralihan (seperti kasus Caldara) adalah dua alasan pokok gagalnya rencana suksesi. Dan penting diingat bahwa salah satu dari kedua masalah tersebut dapat menggagalkan upaya Anda menghindari masalah yang lain.

“Ada satu agensi yang bisa memastikan jumlah yang perlu dibayar kepada partner yang akan pensiun, tapi saat saya bertanya seperti apa mereka memastikan arus pendapatan, mereka menjawab ‘Tidak tahu,’” kata Turley. “Banyak firma memutuskan membayar agennya yang akan pensiun, tapi kalau Anda tidak berupaya agar nasabah bertahan, Anda kehilangan uang yang mestinya dapat digunakan untuk membayar partner yang pensiun tadi.”

Seolah itu belum cukup rumit, para penasihat juga harus memastikan semua pihak yang terlibat memahami detail kesepakatannya. Danielle J. Genier, CLU, CFP, anggota MDRT 19 tahun dari Timmins, Ontario, Kanada, belajar dari pengalaman saat sedang dalam proses merekrut penasihat baru bernama Ryan yang tengah diwawancarai untuk menjadi penerusnya. Semua berjalan lancar, Ryan sudah sepakat dengan ketentuan transisinya.

Masalahnya justru terletak pada cara pengacara perusahaan menafsirkan kesepakatan dan menulis perjanjian legalnya.

“Beberapa pasal di draf perjanjian mengindikasikan bahwa saya bisa mundur dari perjanjian, begitu pula Ryan,” kata Genier. “Saya bilang, ‘Tidak, kami berdua tidak bisa mundur; kesepakatannya mutlak.’

“Setelah saya pikir kembali, semestinya di awal saya luangkan cukup waktu untuk menjelaskan cara kerja bisnis kami kepada pengacara.”

Akhirnya, Ryan harus mencari pengacara baru dan Genier menghabiskan satu jam untuk menjelaskan valuasi dan penjualannya kepada pengacaranya. Ia terpaksa membayar biaya jasa ekstra $2.200 karena draf perjanjian harus ditulis ulang.

Membimbing penerus

Ia juga menjadi paham bahwa sekalipun orangnya sudah tepat, ada saja hal yang luput dari perhatian. Tiap pekan, Genier memimpin diskusi para staf mengenai target-target terpenting mereka, dan ia mengalihkan tugas ini kepada penerusnya. Akhirnya terkuak bahwa para anggota staf tidak mengalokasikan waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan hal ini, dan mereka berkata alasannya adalah karena biasanya Genier yang menyupervisi mereka.

“Awalnya saya kesal dengan Ryan karena saya telah mengalihkan tanggung jawab ini kepadanya,” katanya. “Untung saat itu ia sedang libur, sehingga saya bisa berefleksi dan menyadari bahwa yang salah bukan Ryan, tapi saya. Saya tidak melatihnya dengan benar, dan saya tidak memperhatikan seperti apa ia menangani tugas baru ini.”

Sekarang Genier mengambil kembali sebagian peran ini agar dapat terus membimbing staf sembari membantu Ryan melaksanakan pekerjaannya dengan lebih nyaman.

Hal ini mengingatkan kita, banyak hal bisa luput dari perhatian. Kita mesti betul-betul mempertimbangkan peliknya proses suksesi bisnis, agar masalah tidak muncul kemudian. Karl John Krokosinski, anggota MDRT 36 tahun dari Vancouver, British Columbia, Kanada, yang telah memberikan nasihat untuk lebih dari 100 rencana suksesi, tahu betul tentang hal ini.

Menurut angka

Dalam survei KMPG pada 2017 terhadap lebih dari 2.300 direktur dan eksekutif senior dari 46 negara (24 persen merupakan profesional jasa keuangan), hanya 14 persen yang telah secara formal menyusun rencana suksesi dan meninjaunya secara berkala. Sepertiga responden belum pernah membahasnya sama sekali.

Ia telah menyaksikan pergolakan antara penasihat dan penerusnya karena istri mereka tidak saling cocok. Ia telah melihat seorang penasihat muda "salah kostum" dan "salah omong" saat bertemu nasabah, yang tidak hanya membahayakan relasi dengan nasabah tapi juga menunjukkan bahwa dia tidak pantas mengambil alih praktik bisnis tersebut. (“Kalau seperti ini orangnya,” kata si nasabah, “Saya cabut!”) Dan Krokosinski juga telah melihat penasihat senior mencoba mengoreksi kegagalan juniornya dengan sikap yang menonjolkan ego, bukan pengertian.

“Dia tidak mengajukan pertanyaan yang tepat; dia pikir dia sanggup mengurusnya sendiri,” kata Krokosinski. “Cara kerja orang-orang yang sedang akan pensiun dari bisnis ini berbeda dari generasi yang lebih muda, dan kadang nasabah suka dengan cara baru.”

Berpikir jangka panjang, bertindak jangka pendek

Bagaimana pun, jangan lupa menyusun rencana ke depan sembari menjaga fokus tindakan di saat sekarang. Benton sudah punya penerus – putri-putrinya (dan mereka membuatnya menjadi calon pembeli dengan posisi tawar kuat bagi praktik lain yang ingin diakuisisinya). Walau belum mengajak mereka membahas rencana suksesi mereka sendiri, ia telah berupaya merekrut lebih banyak anggota tim dengan profil yang lebih dekat dengan demografi putri-putrinya.

“Saya setel tim saya agar bisa tumbuh bersama mereka,” kata Benton.

Karena, akhirnya, inti perencanaan suksesi adalah kelangsungan sukses bagi bisnis Anda, dan itu bisa — dan seyogianya — dimulai sekarang.

8 pertanyaan penting mengenai pelaksanaan rencana suksesi Anda

Baik sebagai pihak yang mengalihkan bisnis atau yang mengambil alih bisnis, 8 pertanyaan ini perlu Anda pertimbangkan:

  1. Sudah berapa lama sejak terakhir kali Anda/calon penerus Anda bertemu dengan nasabah? “Kalau 10 tahun yang lalu, sia-sia saja,” kata Krokosinski.
  2. Apakah semua kontrak berbasis premi atau sekali bayar dan mengurangi aset? Masing-masing ada dampaknya bagi Anda sebagai pembeli, katanya.
  3. Berapa generasi keluarga yang sedang dilayani? Kalau penasihat itu hanya melayani si ayah, dan belum bertemu si anak atau kakek, akan sulit menjaga bisnis dari keluarga tersebut saat Anda mengambil alih.
  4. Apa saja informasi yang ada di berkas-berkas nasabah? Mestinya mencakup, antara lain, nama dan tanggal ulang tahun pasangan dan anak, plus hari-hari peringatan, gambar, dan lainnya. Apakah analisis kebutuhan terbaru, yang dibuat dalam 12 bulan terakhir, sudah termasuk di dalamnya?
  5. Apakah penasihat yang sebelumnya sudah menyampaikan kepada nasabah apa yang telah dan belum dilakukan? Mungkin ada kesempatan untuk menangani hal-hal yang belum diurus.
  6. Apa saja perjanjian yang sudah ada di antara kedua pihak? Baik itu wasiat, surat kuasa, atau perjanjian jual beli, pastikan semua dokumentasi jelas, termasuk bagaimana jika salah satu pihak sakit atau meninggal, seperti antara Anda dan nasabah, kata Krokosinski.
  7. Apakah Anda benar-benar bisa menjual praktik Anda kepada orang pilihan Anda sendiri? Sebagian perusahaan berhak menentukan siapa yang bisa dan tidak bisa Anda pilih.
  8. Seperti apa brand perusahaannya? Krokosinski tidak menganjurkan penggunaan nama pribadi sebagai nama perusahaan. Namun, jika Anda mengambil alih praktik yang seperti itu, ada peluang untuk bertemu nasabah dan memberi tahu bahwa nama perusahaan dan orang-orang yang terlibat di dalamnya berubah. Ini bahkan bisa menjadi ajang bagi nasabah untuk bertemu para staf baru.

Siapa dan bagaimana?

Saat menimbang siapa penerus Anda dan seperti apa mereka membayar untuk transisinya, Turley menganjurkan beberapa unsur penting berikut:

Apakah orang yang Anda inginkan mengambil alih bisnis Anda sungguh ingin melakukannya? “Banyak pemilik bisnis memilih staf andalan atau anggota keluarga yang mereka anggap bisa. Namun kemudian mereka sadar orang tersebut tidak berminat mengambil alih dan tidak ada gunanya mereka terpaku pada pilihan itu.”

Jika mereka berminat, kapan mereka memulai rencana peralihannya? “Pada bisnis di mana 100 persen praktik usaha dimiliki satu orang saja, jika proses peralihan tidak dilakukan sejak dini dan bertahap, saya tidak tahu cara meyakinkan calon penerus kalau prosesnya mendadak,” kata Turley.

Bisakah pembelian dilakukan perusahaan, dan bukan pemegang sahamnya? “Untuk kasus saya, saya pribadi tidak bisa langsung membayar dua juta dolar, tapi saya bisa ke bank untuk mengajukan pinjaman atas nama firma saya sendiri. Pinjaman itu bisa dipakai untuk membayar kontan kepada pemilik bisnis yang lama, dan dalam lima tahun saya bisa melunasi pinjaman dengan pendapatan firma yang dibeli.”

KONTAK

John R. Benton Jr. at john.benton@prudential.com.

Steve Caldara at steve@caldaracompany.com.

Danielle J. Genier at danielle.genier@londonlife.com.

Karl John Krokosinski at karl@customplanfinancial.com.

Elaine Milne at elainemdrt@elainemilne.com.

Jeri Turley at jturley@bcgco.com.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments