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AL FRENTE DE TOP OF THE TABLE

Liz DeCarlo

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Gillespie se enfoca en la estrategia y la participación en su nuevo rol.

Como director general de una compañía de gestión de riqueza integrada por 65 personas, Clay Gillespie, CFP, CIM, comienza todas y cada una de sus reuniones con el personal diciéndole a los empleados todo lo que puede sobre las operaciones del negocio, abarcando temas que van desde la tecnología hasta las finanzas.

“Detesto que la gente no sepa qué está sucediendo o que se sientan excluidos”, dijo el miembro MDRT desde hace 17 años de Vancouver, Columbia Británica, Canadá. “Entre más información proporciones, más leales serán a ti y entenderán las decisiones que tomas. En cuanto les muestras el panorama completo, obtienes buenas ideas”.

Gillespie aporta este deseo de compartir la información y de participación a los roles de liderazgo que se le presentan con la División Top of the Table de 2019. Gillespie fungirá tanto como Miembro del Consejo Global como Presidente del Comité de Planeación Estratégica.

La persona adecuada

Gillespie empezó en los servicios financieros en 1992, después de graduarse con un título de finanzas. Rápidamente se dio cuenta de que no estaba listo para proporcionar asesoría ni consejos a las personas, por lo que se enfocó en encontrar un trabajo en el que pudiera trabajar en el lado administrativo de los servicios financieros mientras obtenía sus certificaciones como asesor financiero.

Su primer trabajo fue para Rogers Financial Group, que recientemente cambió de nombre a RFG Integrated Wealth Management, en donde sigue trabajando actualmente. “Pasé por el programa de prácticas que es un programa de capacitación que sigue vigente”, comentó Gillespie. “No creemos que alguien que acaba de salir de la universidad ya esté listo para ser un asesor en toda su capacidad”.

Durante el programa de prácticas que dura tres años, los asesores siguen obteniendo sus certificaciones financieras y cumplen otras metas. “Queremos estar seguros de que pueden proporcionar el nivel de asesoría que se espera de nuestra compañía”, dijo.

Gillespie se toma el tiempo de encontrar asesores que sean las personas adecuadas para la compañía, los hace tomar exámenes psicométricos de cinco horas de duración y pasar dos horas con el psicólogo de la compañía.

“Invertimos horas en el plan de prácticas y sucesión, por lo que queremos asegurarnos de que, al final del día, tenemos a la persona adecuada”, dijo.

Plan de sucesión en curso

Parte de la razón de este enfoque en la persona adecuada, fuera del obvio deseo por tener empleados que formen parte exitosamente del negocio, es el plan de sucesión continuo que es parte de la filosofía global de RFG.

“Hace dos años, cuando nos mudamos a un edificio nuevo, decidimos que nunca quisimos unirnos a una nave nodriza. Quisimos mantener nuestra independencia”, dijo Gillespie. “Estamos en nuestra segunda generación de planeación sucesoria dirigiéndonos hacia nuestra tercera generación. “Siempre estamos en busca de la siguiente generación”.

Durante su titularidad en la compañía, a los empleados se les da el derecho de adquirir acciones de capital. Los accionistas votan en el consejo directivo una vez al año, y el consejo designa al director general. La compañía es dirigida por asesores.

“En otras compañías, existe una gran brecha entre directivos y asesores, en dichas compañías los asesores son únicamente relevantes con base en las ventas”, dijo Gillespie. “Creemos que esa forma de manejar un negocio es inadecuada. Nuestra empresa es propiedad de asesores quienes también la dirigen”.

Para mantener la propiedad de la compañía en manos de los que están involucrados más activamente, a los empleados se les pide que empiecen a vender sus acciones a la compañía nuevamente cuando cumplen 60 años, renunciando al capital en cuanto cumplen 70 años.

“Esto nos permite mantener la propiedad de la compañía dentro de la siguiente generación”, dijo Gillespie. “Queremos proteger la longevidad de la compañía”.

Asimismo Gillespie refuerza la doctrina de la compañía de poner al cliente en primer lugar. “Cuando nos mudamos, hicimos que todas las oficinas fueran del mismo tamaño. Un asesor junior tiene una oficina del mismo tamaño que la mía”, dijo. “Porque no se trata del asesor, sino del cliente. Todo tiene que ver con que todos se vean impulsados por el hecho de que tendremos éxito si nos enfocamos en los resultados para los clientes”.

UNA GRAN IDEA

Cuando Gillespie estaba en un comité MDRT, se le pidió aportar una idea de ventas para compartirla. Él contaba con una idea proveniente de la administración de su negocio que proporciona un alivio instantáneo para algunas situaciones retadoras.

“Encuentra a tus cinco peores clientes y despídelos. Aquellos clientes que cuando levantas el teléfono y los escuchas te hacen perder toda tu energía vital por tener que hablar con ellos”, dijo. “Deja de involucrarte con personas que ya no son las adecuadas para ti. Querrás pasar tiempo con y poner tu esfuerzo en clientes que quieran recibir tu asesoría”.

La primera vez que Gillespie despidió a un cliente fue después de una reunión difícil. “Después de eso sentí como si un camión acabara de arrollarme”; dijo. Así que Gillespie decidió cortar lazos. “La primera vez que lo hice, me sentí tan bien como no me había sentido en mucho tiempo”.

Gillespie ofrece algunos detalles acerca de cómo se puede dejar ir a un cliente. De ser posible, espera hasta que el mercado suba y empieza con una carta. “Yo les digo que considero que estamos teniendo problemas para trabajar juntos y les doy ejemplos”, dijo. “Les recomiendo a un nuevo asesor y les ofrezco hacer las presentaciones correspondientes.

“Por lo general, recibimos una llamada telefónica después de que reciben la carta y casi siempre se sienten de la misma manera que nosotros, solo que yo tomé el primer paso”.

Contacto Clay Gillespiei at cgillespie@rgfwealth.com

 

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