Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

관리와 멘토링의 차이

Sang Yeon Chung, AFPK, MBA

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

최근 수 년 동안 멘토링의 중요성이 강조되면서 전형적인 관리자와 멘토 사이에 역할의 혼란이 발생하고 있습니다. 본 강연의 강연자는 MetLife의 영업 매니저이자 한국 MDRT 멘토링 위원회의 체어로 활동한 경험을 토대로 관리와 멘토링의 개념 및 적용 사례를 소개합니다.

안녕하세요. MDRT 12년차 회원, 정상연이라고 합니다. 저는 2006년 12월에 MetLife생명에 입사하여 3W 300주를 달성하고 2017년 라이프멤버가 되었습니다. 2018년에 COT멤버가 되어 지금까지 FSR로 현업에서 일하고 있습니다. 2018년 10월부터는 지점장 역할도 겸임하게 되어 두 가지 역할을 같이 수행하고 있습니다. 화면에서 보시는 이력과 같이, 저는 엄청난 실적으로 이 자리에 서게 된 것이 아니라, 꾸준히 MDRT를 목표로 해서 일해온 덕분에 이 자리에 서게 되었습니다. 이렇게 영광스러운 자리에서 강연을 하게 된 것에 먼저 감사 인사를 드립니다.

저는 2018년 MDRT협회의 멘토링 분과 위원장으로 봉사를 하게 되었고, 마침 이 강연을 제안 받았을 때, 지점장의 역할 중 매니지먼트에 대한 교육을 받고 있었습니다. 저 역시, 오늘의 주제인 멘토링과 매니지먼트의 차이점은 무엇일까 하는 의문을 품고 고민하던 중이었습니다. 그래서 기존에 제가 하던 강연과 다른, 새로운 주제로 강연을 해보자는 결심을 하게 되었습니다. 하지만 주제에 대해 고민을 하고 강연을 준비하면서, 과욕을 부린 것이 아닌가 하는 생각이 들었습니다.

작년에 멘토링 위원장으로 봉사를 하면서, 멘토링이 무엇인지 개념을 정리하고 싶었습니다. 하지만 대형 서점에 가서 찾아봐도 마음에 들만큼 잘 정리되어 있는 책이 없었습니다. 멘토링에 대한 이해를 위해, 유사한 개념인 컨설팅과 코칭에 대해 살펴보기도 하였습니다. 그리고 지점장 역할을 맡게 되면서 매니지먼트에 대한 정보와 자료를 찾아보고, 실제 매니저 역할을 잘 수행하고 있는 사람들을 찾아가 조언을 구하기도 했습니다. 하지만 멘토링과 매니지먼트가 무엇이고, 차이는 이것이다라고 정확하게 정의 내리기는 쉽지 않았습니다.

고민하던 끝에, 과연 나는 어떤 멘토링을 받았고, 어떤 매니지먼트를 받았는지 떠올려 보게 되었습니다. 책이나 정보가 아닌, 나의 지난날을 돌아보면서, 멘토링과 매니지먼트는 어떤 것인지, 차이점과 공통점은 무엇인지 생각하게 되었습니다. 오늘 저의 이야기가 정답이 아닐 수도 있겠지만, 감히 저의 이야기를 시작해 보려고 합니다.

먼저 멘토링에 대한 이야기를 해보겠습니다. 멘토의 어원은 그리스 신화에 나오는 인물의 이름에서 비롯된 것입니다. 오디세우스가 전쟁에 참전하기 위해 떠날 때, 멘토라는 이름을 가진 자신의 절친에게 재산과 아들 텔레마쿠스를 돌봐줄 것을 부탁했다고 합니다. 멘토링의 사전적 의미는 “경험과 지식이 풍부한 사람이 멘티(mentee: 멘토링을 받는 사람)에게 지도와 조언을 하면서 실력과 잠재력을 개발하는 것”입니다. 이는 멘토와 멘티 사이의 신뢰를 바탕으로 한 자발적 관계에서 시작하여, 멘토의 경험을 멘티와 공유하고 지혜를 나눠주는 것입니다. 이런 의미에서, 멘토링은 도제식 수련과 비슷한 것이라 생각합니다.  

제가 MetLife에 입사했을 때, 당시 저의 지점장님께서 “나의 목표는 이 회사의 사장이다. 너도 나와 함께 했으면 좋겠다. 영업을 2년 경험하고 매니저의 길로 들어서길 바란다.”라고 이야기하셨습니다. 현재 그 지점장님은 타사의 상무님으로 재직 중이신데, 물론 본인의 목표를 향해 계속 나아가고 있으십니다. (웃음) 그 당시 저는 지점장님에 대한 존경심이 엄청 높았고, 지점장님과 함께 가야겠다는 생각을 하며 일했습니다. 그런데 제가 입사하고 첫 해에 현재 저의 멘토이신 ‘원승현’ 선배님을 만나게 되었습니다. 저는 신입이었고, 원승현 선배님은 그 당시에 이미 유명한 분이셨습니다. 그분이 제 이름을 알고 불러주시는 것만으로도, 너무 행복하고 좋았습니다. 현재도 그 기분이 생생하게 떠오릅니다. (웃음) 원승현 선배님을 보면서,  저도 저런 사람이 되고 싶다는 생각을 가지게 되었습니다. 선배님의 소개로 한국MDRT협회에서 운영진으로 봉사를 시작하고, 연차총회에 참석하게 되었습니다. 그것이 저의 목표가 바뀌는 터닝 포인트가 되었습니다. 연차총회 참석 후, 너무나 많은 것을 깨닫게 되었습니다. 영업을 몇 년하고 매니저로 커리어를 전환하는 것만이 유일한 행로는 아니라는 것을 알게 되었습니다. FSR로서, MDRT인으로서 지속적으로 커리어를 쌓아 성공할 수 있는 길을 알게 된 것이죠. 고객을 정성으로 모시고 제 일을 열심히 하다보면, 회사의 설계사에 머무는 것이 아니라, 파이낸스 회사를 설립해서 대표가 될 수 있다는 것도 깨닫게 되었습니다. 나중에 저의 멘토에 대해 자세히 알게 되었는데, 3W를 300주를 하고 한국MDRT협회장까지 역임하신, 뼛속까지 MDRT인인 분이셨습니다. 원승현 멘토를 좋아하게 되니, 시간이 지나면서 멘토가 하는 행동과 모습을 따라하기 시작했고, 조언해 주시는 이야기를 가슴 깊이 새기게 되었습니다. 그렇게 10년이 넘는 시간이 지나니, 멘토인 원승현 선배님은 어떻게 생각하실지 모르겠지만, 저는 멘토가 친구처럼 여겨졌습니다. 그리고 때때로 주변 사람들에게 “원승현 선배를 많이 닮았구나!”하는 이야기를 듣게 되었습니다.  저도 원승현 멘토와 마찬가지로 3W를 300주 하고 종신MDRT 멤버가 되어 있습니다. 최근에 COT를 달성하고 지점장으로 승진하면서 “원승현이란 사람은 참 좋겠다.”하는 이야기를 들었습니다. 그 이유를 묻자, “너 같은 멘티가 있어서 행복할 거야.”라고 하더군요. 제가 원승현 멘토에게 의미 있는 멘티 중의 하나일 수도 있겠다는 생각이 들어, 기분이 너무 좋았습니다. 생각해보면, 첫 번째 멘토는 원승현 선배님이었지만, MDRT에서 알게된 타사의 선배님들(특히, 푸르덴셜의 선배님들!)에게서도 많은 영향을 받았고, 나아가야할 방향도 배웠습니다. 저에게 영향을 주신 선배님들의 이름을 다 말씀드리고 싶지만 한 분이라도 빼먹으면 서운해 하실 것 같아, 호명은 생략하도록 하겠습니다. (웃음) MDRT에서 봉사하면서, 10년 이상 MDRT활동을 꾸준히 하는 선배들을 보다 보니, 서로 닮은 부분이 많다는 것을 알게 되었습니다. 왜 닮았을까 생각해보니, MDRT라는 환경 자체가, 서로에게 영향력을 주는 멘토링의 역할을 하지 않았나 하는 생각이 듭니다. 저는 이것을 “MDRT 멘토링”이라 지칭하고 싶습니다. 이런 선한 영향력을 줄 수 있는 MDRT 멘토링 환경을 만들어서 전파하기 위해, 저희 지점에서는 매월 MDRT데이 행사를 진행하고 있습니다.

결국 제가 정의하는 멘토링이란 멘티가 멘토를 닮아가는 것이라고 할 수 있을 것입니다. 하지만 전제가 있습니다. 그것은 멘티가 멘토를 좋아하고 신뢰해야 한다는 것이죠. 이것이 선행되지 않은 멘토링은 성과를 낼 수 없다고 생각합니다.

매니지먼트의 사전적 의미는 기업의 관리와 운영에 있어, 각종 업무가 경영의 목적에 맞게 가장 효과적으로 이루어질 수 있도록 제반 사항을 체계적이고 과학적으로 처리하는 일이라고 합니다. 보험 영업 조직에서의 매니지먼트는 조직 구성원의 목표 달성을 위하여 그 조직원의 활동을 추적하고, 앞으로 나아갈 수 있도록 돕는 과정이라고 정의할 수 있을 것입니다. 제 경험을 떠올려보면, 저는 매니지먼트를 제대로 받아보지 못했다는 생각이 듭니다. 입문 당시 저의 매니저는 좋은 분이셨지만, 매니저로써 제대로 일을 하지 않았다는 것을 나중에 알게 되었습니다. (웃음) 저의 실적을 예로 들어보겠습니다. 첫 해부터 7년차까지, 실적이 상승하면서 MDRT를 달성한 것이 아니라, 실적이 하락하면서 MDRT를 달성했습니다. 그리고 10년차를 넘어가면서 상승하기 시작했습니다. 물론 그 사이에 제 개인적인 사정(MDRT봉사, 2개의 대학원 진학 등)으로 일에 집중하지 못한 것이 원인일 수도 있습니다. 하지만, 매니저의 시점에서 나라는 FSR을 바라봤을 때, 활동관리에 문제가 있었던 것으로 생각됩니다. 매니지먼트의 입장에서는 FSR이 루틴에 따라으로 영업을 하면, 효율성이 높아지고 실적이 올라가야 합니다. 저는 오히려 실적이 떨어졌습니다. 활동량이 줄었다는 것이죠. 실제로도 활동량이 줄었다는 것을 몸소 느낄 수 있는 정도였습니다. 제가 3W 300주를 하는 과정에서 상담, 상황 판단, 클로징 등에 대한 역량은 어느 정도 개발되었는데, 루틴에 따른 활동관리는 안 되었던 것이었습니다. 매니지먼트라는 것은 외부의 시선에서 나의 활동을 객관적으로 들여다 봐야 하는 것인데, 매니지먼트의 부재로 제대로 관리를 받지 못했습니다. 그래서 과연 일류 선수들에게도 매니저가 필요한지를 고민하고 알아보았습니다. 실제로 일류 선수들에게는 자세와 멘탈을 관리하고 생활을 통제하는 매니저가 있었습니다. 그래서 저는 개인 매니저를 고용해서 매니지먼트를 받으려 하고 있습니다.

저는 어떻게 보면 멘토링만으로 이 자리에 오게 되었다고 볼 수 있습니다. 신입때부터 매니저를 통해 활동관리와 일상의 패턴에 대한 매니지먼트를 받았다면, 지금보다 2~3배 높은 실적을 내고, 왕성한 활동을 유지하지 않았을까 하는 생각이 듭니다.

위의 사례로 미루어 생각해 보면, 신입FSR에게 멘토링과 매니지먼트가 상충되는 경우가 발생할 수도 있습니다. 이런 경우, 멘토링보다는 매니지먼트가 우선시되어야 한다고 생각합니다. 저의 경우처럼, 활동을 관리하고 일상의 패턴을 수행하는 습관이 형성되지 않으면, 멘토링이 잘 되더라도 성장하는데 어려움을 겪을 수 있기 때문입니다. 어려운 시기에 습관이 들어야 기본 체력으로 기본에 충실할 수 있습니다. Back to the Basic!

지금까지 제가 생각하고 느낀 멘토링과 매니지먼트에 대해 이야기해 보았습니다. 이제 오늘의 주제인 멘토링과 매니지먼트의 차이점에 대해 명확히 밝혀 보겠습니다.

첫 번째는 바라보는 시점이 다르다는 것입니다. 멘토링은 멘토를 통해서 현재의 내가 아닌, 앞으로 변화될 나의 모습을 보는 것입니다. 매니지먼트는 현재의 나를 직시하는 것입니다. 따라서 멘토링을 통해서 동기부여가 되면 매니지먼트로 현재의 나를 점검하고 방향성을 정해 나아가야 합니다.

두 번째, 맨토링은 리더의 역할을 하고, 매니지먼트는 보스의 역할을 한다는 것입니다. 멘토링은 앞으로 나아가는 모습을 보여주면서 끌어당기는 것입니다. 매니지먼트는 앞으로 나아갈 수 있게, 강제성을 가지고 견인해 나가는 것이라고 생각합니다.

미국의 제 34대 대통령인 아이젠하워에게 어떤 친구가 ‘리더십’이 뭐냐고 물었습니다. 아이젠하워는 책상 위에 실을 올려 놓고 당겨보라고 했습니다. 친구가 실을 당기자,  실이 팽팽해지면서 당기는 힘이 느껴졌습니다. 아이젠하워가 이번에는 실을 밀어보라고 했습니다. 친구는 열심히 밀었지만 실은 굽혀질 뿐 밀리지는 않았습니다. 그리고는 아이젠하워 대통령이 명언을 남깁니다. “리더는 밀지 않는다. 다만 당길 뿐이다. 실을 당기면 이끄는 대로 따라오지만, 실을 밀면 움직이지 않고 그 자리에 있게 된다. 사람들을 이끄는 것도 이와 마찬가지다.”

같은 말이라도 멘토가 하는 말과 매니저가 하는 말은 다르게 받아들여질 수 있습니다. 조언자의 역할을 하는 멘토에게는 항상 고마움을 느낄 수 있습니다. 하지만 강제성을 가지고 매니지먼트를 하는 매니저에게는 나중에 원하는 위치에 도달한 후 돌아봤을 때에야 비로소 고마운 마음을 가지게 된다고 할까요? (웃음)

세 번째로, 멘토링은 동기부여에 중대한 영향을 주고, 매니지먼트는 목표 달성에 큰 영향을 준다는 것입니다. 저희 지점에 있는 두 명의 FSR들이 목표를 달성하기 위해, 단계를 세분화하고 같이 격려하면서 한발한발 나아가는 것을 지켜본 적이 있습니다. 지금까지 달성하지 못했던 목표를 달성하게 되는 과정을 제가 직접 목격한 것입니다. 두 FSR에게 왜 그전에는 지금과 같은 성과를 내지 못했는지 물어보았습니다. “목표를 구체적으로 세분화하고 한발씩 내딛는 것을 해본 적이 없었습니다.”하고 두 사람이 대답하더군요. 동기부여를 통해 달성할 수 있는 목표를 수립하고 세분화하여 같이 한발씩 나아가면 함께 성장할 수 있다는 것을, 실제 체험으로 비로소 느끼게 된 것입니다.

멘토링과 매니지먼트의 차이점을 살펴보면서, 서로 다르기에 서로를 보완할 수 있다는 것을 느꼈습니다. 둘을 따로 적용하는 것이 아니라, 같이 적용 했을 때 시너지가 나면서 성장하고 나아갈 수 있습니다.

제가 오늘 강연을 준비하기 위해서 멘토링과 매니지먼트는 무엇일까, 차이점은 무엇일까 고민하다가, 어떤 이야기를 듣고 눈이 번쩍 뜨였습니다. 그것은 ‘호손 효과’에 대한 것이었습니다. 호손 효과에 대해 설명해 드리겠습니다. 1924년 하버드 대학의 심리학자 마요와 그의 연구팀은 시카고 근교에 위치한 전기공장인 호손공장에서, 과학적 관리기법이 근로자의 생산성을 증대시킬 수 있는지 검증하는 실험을 진행했습니다. 작업환경의 조도가 생산성에 영향을 미치는지 확인하기 위해서, 조명을 밝게 해서 생산성을 측정했습니다. 생산성이 실제로30% 향상되었습니다. 실험은 성공적으로 보였습니다. 실험을 더 명확히 하기 위해 조명을 어둡게도 하고, 여러 다양한 밝기로 변화시켰습니다. 조명을 어떻게 변화시키면 생산량이 최고로 증가하는지 밝히기 위해서였습니다. 연구팀이 생산자들에게 “조명이 밝아지면 일이 더 잘 되나요?”하고 묻자, 생산자들은 “아니오. 그렇지 않습니다.”라고 답했습니다. “그럼 왜 더 열심히 일했습니까?”라고 묻자, “누군가 우리를 지켜보고 있다고 생각하니, 더 열심히 하게 되었습니니다.”라고 대답하였습니다. 이후 타인에 의해 관찰 당하고 있거나 누군가의 관심을 받고 있을 때 사람의 행동이 달라지는 현상을 호손 효과라고 부르게 되었습니다.

앞에서 멘토링과 매니지먼트에 대해서, 그리고 그 둘의 차이점에 대해서 오랫동안 이야기했습니다. 하지만 FSR이나 고객을 움직이는 가장 중요한 요소는 ’관심’이라고 말하고 싶습니다. 사람의 상황에 따라, 어떻게 멘토링 또는 매니지먼트를 할지는 다를 수 있습니다. 하지만 그 사람이 무엇을 해야 더 나아갈 수 있는지 정확하게 파악하는 것은, 관심에서 시작된다고 봅니다. 제 강연이 주변 사람들, 직장 동료들, 그리고 고객들에게 관심을 가지고, 계속 옆에 있어주고, 사랑을 주고, 좋은 영향력을 줄 수 있는 환경에 대해 생각해 보는 시간이 되었길 바랍니다. 강연을 마치겠습니다. 감사합니다.

정상연(Sang Yeon Chung) 은 한국 서울에서 활동하고 있는 COT를 1회 달성한 12년 차 회원입니다. 현재 MDRT 한국 챕터 멘토링위원회의 체어를 맡고 있으며 기술위원회에서도 활동한 바 있습니다.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments