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미정, 줄리엣 펀트

Juliet Funt

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우리는 끊임 없이 바쁜 시대에 살며 잠시 멈추거나 생각할 시간이 거의 없습니다. 펀트는 놓을 수 있는 것이 없는지 자문해 볼 것을 주문하며, 행동하고 제어하려는 시간을 조금이라도 줄이면 파악할 수 있는 많은 장점을 알려 줍니다. 전략적으로 멈추어 여백을 가질 때 작은 변화가 큰 영향력을 가지게 됩니다.

제게는 사랑스럽고 호기심 많은 파란 눈을 가진 아들 셋이 있습니다. 세 아이 모두 캘리포니아 주 베벌리힐스에 있는 시다스-시나이 메디컬 센터에서 태어났습니다. 고품격 현대적 의료시설인 시다스-시나이에서는 자연 분만이 말 그대로 정말 자연스럽습니다. 땀을 흘리거나 소리를 지를 일도 없는 지구에서 가장 행복한 산부인과입니다.

저희 부부는 갓난아기들을 작은 차량용 시트에 태워 집으로 왔습니다. 아이들이 크면서 기어 다니기 시작했고, 걷기 시작했고, 말하기 시작했습니다. 우리 아이들은 말이 아주 많았습니다. 그리고 ‘유아기 반복 말하기’라는 걸 시작했습니다. 유아기 반복 말하기는 아이가 아주 어릴 때 어떤 표현을 듣고 그 표현을 지겨울 만큼 반복적으로 계속 말하는 것을 말합니다. 하루는 아이와 함께 나갔는데 첫째 아들 제이크가 은행에서 내내 사랑스럽게 재잘대더군요. 그리고 슈퍼마켓에서도 종일 재잘거렸습니다.

그런 다음 차에 탔는데 무언가를 보더니 반복적으로 ‘엄마 빨간 불자동차, 엄마 빨간 불자동차, 엄마 빨간 불자동차’라고 말하기 시작했습니다. 그리고 마침내 이런 생각이 들었습니다. ‘이런, 애가 잠시도 쉬지 않고 말을 하네. 얘는 숨을 쉬는 한 내가 바로 대꾸해 주기를 바랄 거야.’ 그런 다음 깨달음을 얻고서 다시 혼잣말을 했습니다. ‘애가 잠시도 쉬지 않고 말을 하네. 이 아이는 끊임없이 내가 바로 대꾸해 주기를 바랄 거야. 아, 우리 남편도 날 만나고 그런 기분을 느꼈을 거야.’

저는 집에 가서 사랑하는 남편과 소파에 앉아 있을 때 이렇게 말했습니다. “여보, 제이크랑 다니면서 내가 그런 생각을 했어. 아마 당신도 우리가 만나는 동안 그런 기분을 느꼈겠지.” 남편의 눈가가 촉촉해지더니 천장을 보고 “감사합니다. 하나님!”이라고 말하더군요. 참고로 저희는 유대교인입니다.

실제로 남자가 여자보다 대화 중 찾아오는 침묵, 대화 사이의 그 작은 간격과 시간을 더 잘 견딘다고 합니다. 하지만 오늘날 우리는 우리 삶에서 채워지지 않아도 되고 무엇이든지 받아들일 준비가 되어 있는 그런 시간을 갖는 것을 점점 더 불편하게 여기고 있습니다. 계속 연결된 상태에 있고, 일정이 가득 차있고, 마음은 넘쳐 흐르는 상황에서 잠깐의 휴식은 기억으로만 남게 되었습니다.

이제 우리는 빈틈없이 이어진 활동을 하는데 점점 더 익숙해지고 있습니다. 하지만 한발 물러서서 바라보면 우리의 시간이 공격을 당하고 있다는 것을 알 수 있습니다. 회의, 이메일, 스마트폰은 우리의 시간을 삼키고 있습니다. 현재 미국의 노동력은 이 때문에 무척 과열되고 있습니다.

혁신과 창의성은 쉬지 않고 일을 하기를 원하는 실패한 신 앞에서 사라져 갑니다. 집에서는 어떨까요? 보이지 않는 끈으로 일에 매어 있는 어른들은 저녁을 먹으며 일을 하고 외로운 아이들은 따뜻한 스마트폰 화면을 찾아 파고듭니다. 이 때문에 가족 간 유대감을 갖는 것도 어려워지고 있습니다.

이게 바로 결코 만족할 줄 모르는 ‘탐욕의 문화’라 부르는 문제의 초상입니다. 이처럼 만족할 줄 모르는 문화는 바쁘게 대응하고 질주하게 하는 일상으로 만듭니다. 이건 큰 문제입니다. 재능 있는 사람들에게 생각할 시간이 주어지지 않는다면 비즈니스에 악영향을 미치기 때문입니다.

여러분에게 묻겠습니다. 여러분 회사에서 생각하고 있는 사람을 마지막으로 본 게 언제입니까? 여러분이 막 모퉁이를 돌았는데 거기에서 사람들이 콧노래를 부르고 있다면 어떻게 하실 건가요? 구조대원을 부를 건가요? 미디어에 제보할 건가요? 우리는 생각하는 것과 관련되어 있으면 불편함을 느낍니다. 심지어 생각을 하면 모든 걸 바꿀 수 있을 때에도 그렇습니다. 재무, 제약, 보건, 소매업 어떤 분야가 되었든 우리가 있는 곳은 하루 종일 계속해서 질주하고 있습니다.

생각을 하면 돈이 드나요? 얼마를 내야 하나요? 창의성과 생산성과 참여에 여러분의 회사나 조직이 얼마를 내나요?

과도한 업무가 계속 이어지고, 이런 상황이 계속 심화되고 있는 상황에서 우리는 어디에 있는 걸까요? 제가 말씀을 드리겠습니다.

만화영화 루니툰즈에 등장하는 와일 E. 코요테가 절벽으로 달려가는 순간이 기억나실 겁니다. 그 다음 순간에 달려 온 절벽으로 재빨리 다시 돌아갈지 아래에 있는 강바닥에 몸을 던질 것인지 허공에서 결정해야 하는 순간이 나옵니다. 저는 우리가 이러한 결정의 순간에 있다고 생각합니다. 이 짧은 순간에 우리는 “일은 다 그렇게 하는 거지”라고 말하며 패배를 인정할지 혹은 새롭고 실행 가능한 해결책을 찾을 수 있을지 결정해야 하는 순간에 서 있는 것입니다. 제게 여러분을 위한 해결책이 한 가지 있습니다.

바로 마법의 재료인 ‘여백’이라는 것입니다. 그렇다면 여백이 무엇일까요? 여백은 여러분의 활동 사이에 취하는 전략적인 휴식입니다. 0.5초가 되든 30분이 되든 바쁜 업무 사이에 이러한 휴식을 취하게 되면 창의성과 참여도를 상당히 높일 수 있습니다. 이러한 휴식은 무엇이든 연소시킬 수 있는 산소와 같은 것입니다. 여백이란 여러분의 일정을 잠시 멈추는 것을 의미하지만 비어 있는 것과는 전혀 다릅니다. 여백을 취할 때는 마음이 깨어나기 때문입니다.

MRI로 우리 뇌를 촬영하면 이렇게 의도적으로 휴식을 취하는 동안 우리의 마음을 담당하는 기본 신경계에서 놀랄 만큼 복잡한 활동이 일어나는 것을 볼 수 있습니다. 또한 의도적인 휴식 속에서의 이러한 활동은 직관, 자기성찰, 기억, 창의력과 연결되어 있습니다.

White Space(여백)이라는 단어는 말 그대로 달력에서 여백을 찾아보고 여백이 많은 날에는 모든 면에서 효과적이었다는 것을 깨달은 데서 비롯되었습니다. 여러분은 이제 운동에 익숙해지려고 노력한 것처럼 여백도 익숙해져야 하는 또 다른 개념으로 생각하고 걱정할 수도 있습니다. 하지만 여백은 그런 식으로 얻는 것이 아닙니다.

오늘 우리는 업무에서 쓸데없이 낭비되는 노력을 줄이고, 이를 통해 자연스럽게 여백을 얻을 수 있는 방법을 알아볼 것입니다. 여백을 갖는 방법을 배우기 전에 우리는 다시 처음으로 돌아가서 여백이 어떤 식으로 사라지는지를 파악해야 합니다. 여백을 빼앗는 요소와 부족에 대한 상태를 이해하지 못한다면 제가 여러분께 여백을 취하는 방법을 가르쳐 드린다고 해도 이를 유지할 수 없을 것입니다.

일단, 한 가지 문제로 사회적 순응이 있습니다. 우리는 많은 사람들이 있는 방향으로 가려는 경향이 있습니다. 계속해서 따르기만 하는 겁니다. 여러 가지 업무로 과도하게 바쁘고 화면에 중독된 세상에서 우리는 이런 모습을 하고 있습니다. [시각자료] 사람들은 실제로 일이 끝나도 일을 집으로 가져가기 시작합니다. 온 세상이 ‘OK’를 외치고 새로운 기준이 등장합니다. 사람들은 딱따구리처럼 매 순간 이메일을 확인합니다. 다시 온 세상은 ‘OK’를 외치고 또 새로운 기준이 됩니다. 그리고 우리는 그런 방향을 따라갑니다. 우리 모두는 스스로 속도를 높이고 점점 더 빠르게 움직입니다. 비행기를 탈 때도, 가방을 머리 위 선반에 넣을 때도 더 빨리 움직이며 다른 사람을 잠시라도 기다리게 하는 걸 두려워합니다. 그렇게 계속해서 따라가는 것입니다.

그렇다면 우리가 이런 방향을 추구하는 이유는 무엇일까요? 사실 우리가 갈 수 있는 길은 아주 많습니다. 일 년에 25일의 유급 휴가를 즐기는 길을 택할 수도 있습니다. 하지만 그렇게 하지 않습니다. 저는 이 질문에 대한 답을 알고 있습니다. 이제 제가 슬라이드를 하나 보여드릴 것입니다. 보기에는 조금 복잡할 수 있지만 여러분께 흐름과 복잡성을 보여 드리고 싶습니다. 저희는 왜 순응이 과도한 업무로 이어지는 경향이 있는지를 연구했습니다. 그리고 그 근거가 되는 압박의 원인 33가지를 밝혀냈습니다.

저희가 공격 차트라고 부르는 이 도표에는 33가지 압박의 원인이 나타나 있습니다. [시각자료] 여러분의 업계에 있는 압박은 조직의 가치에 영향을 미치고, 다시 중역들의 활동에 영향을 미치고, 복잡하고 다양한 압박이 있는 이 홍수는 계속해서 아래로 흘러내려 최종적으로 여러분에게까지 영향을 미칩니다. 우리가 해결하려고 하는 게 간단한 문제가 아닌 겁니다.

도표에서 각각의 요소를 자세히 살펴보면 4가지 요소로 분류된 것을 보실 수 있습니다. 우리는 이를 ‘생산성 도둑’이라고 부릅니다. 이4가지 요소는 추진력, 월등함, 정보, 활동입니다. 왜 이 요소들이 도둑일까요? 추진력, 월등함, 정보, 활동은 모두 긍정적인 요소이고 자산이지 않습니까? 우리는 이 4가지 요소가 없는 곳에서는 일을 하지 않을 것이고, 이러한 자산을 보여주지 않는 사람을 고용하지 싶지 않을 것입니다.

그런데도 이러한 요소가 도둑인 이유는 이 4가지 요소가 지나치게 성장하는 경향이 있기 때문입니다. 극단을 향하면 생산성이 낮아질 수 있습니다. 추진력은 과도한 추진을 일으키고, 월등함은 완벽주의가 되고, 정보는 정보의 과부하를 일으키고, 행동은 광분으로 이어집니다. 실제로 이러한 요소들은 우리를 더 빠른 속도와 압박으로 유인하여 전반적인 효과를 떨어뜨립니다.

하지만 여백을 더 원한다면 추진력, 월등함, 정보, 행동을 목적에 맞게 설계하는 방법을 배우고 여러분에게 도움이 되도록 해야 합니다. 그럼 어떻게 해야 할까요? 새로운 길로 나아가려면 간단하게 관심을 갖기만 하면 됩니다. 추진력, 월등함, 정보, 활동이 과도한 업무로 이어지는 때와 가정에서 연락이 오는 때를 주의 깊게 살피는 것입니다. 이는 이 요소들이 개인의 성격에서도 중요한 부분이라는 것을 의미하며, 이러한 요소는 사람 별로 각기 다른 비율로 나타납니다.

한 가지 예시를 들어보겠습니다. 저는 항상 1등을 추구합니다. 제게 있어서 가장 큰 생산성 도둑은 월등함입니다. 저는 상당한 완벽주의자입니다. 그러면서도 또 완벽주의자들을 정말 좋아합니다. 저는 월등함과 아름다움, 특별함과 우리가 해낸 일들에 대해 책임감을 가지고 있는 여러분과 저를 정말 좋아합니다. 정말 멋진 사람들입니다. 다만 순서가 거꾸로 되어 있으면 똑바로 맞추는 경향이 있습니다. 너무 엄격한 사람들이지요

그래서 월등함이 제게는 가장 큰 생산성 도둑이고, 매일 월등함과 싸우고 있습니다. 이러한 요소에는 장단점이 모두 있습니다. 여러분의 생산성 도둑은 무엇입니까?

여백을 얻는 다음 단계는 필터를 설치하는 것입니다. 이 필터는 정신적인 구성물로써 우리가 무의식적으로 생산성 도둑에 굴복하는 것을 방지해 줍니다. 그리고 제가 오늘 여러분께 가르쳐드릴 모든 필터는 줄이는 것과 관련이 있습니다. 이게 무슨 뜻일까요? 바로 부담을 덜어내고, 필요 없는 것, 불필요한 할 일, 활동, 보고서, 결재, 회의, 이메일, 문자메시지 등을 제거하는 걸 목표로 하는 것입니다. 이렇게 하면 수용력을 확보할 수 있습니다.

여러분이 이러한 사고방식에 흥미를 느낄 수 있도록 한 가지 상황을 제시해보겠습니다. 여러분께 여러분의 팀이 소비하는 시간의 3~8%가 별다른 노력 없이 주어질 수 있다면 그 시간을 어떻게 사용하겠습니까? 팀원들이 무엇을 하도록 하겠습니까? 이런 일이 가능합니다. 다만 줄여야 합니다. 업무에서 여백을 얻기 위해 사용하는 줄이기 필터는 다음과 같은 4가지 질문으로 되어 있습니다. 우리는 이를 간소화 질문이라고 부릅니다.

  1. 내려놓을 수 있는 것이 있나?
  2. 이 정도면 괜찮다고 생각하는 정도는 어느 정도인가?
  3. 내가 정말 알아야 하는 것은 무엇인가?
  4. 내가 관심을 가질 만한 것은 무엇인가?

제가 진심으로 딱 한 가지는 약속드릴 수 있습니다. 이 강연에서 위에 말한 질문 4가지만 기억해도 여러분의 업무 방식에는 완전하고도 확실한 변화가 생길 것입니다. 그리고 이 질문들을 통해 앞서 말씀 드린 생산성 도둑을 원위치로 돌려 놓을 수 있을 것입니다. 추진력의 경우 내려놓을 수 있는 것이 있는지, 월등함의 경우 이 정도면 괜찮다고 생각하는 정도가 어느 정도인지, 정보의 경우 정말 알아야 하는 것이 무엇인지, 활동의 경우 관심을 가질 말한 것이 무엇인지를 주의 깊게 살펴야 합니다.

그 다음은 무엇일까요? 이러한 질문 중 하나를 예로 들어 보고 분석을 통해 실제로 활용할 수 있는 방법을 알아보도록 하겠습니다. 우리가 살펴볼 질문은 ‘내려놓을 수 있는 것이 있나’입니다. 이 질문은 개인이나 조직 수준에도 적용할 수 있습니다. ‘내’가 내려놓을 수 있는 것이 있는가? ‘우리’가 내려놓을 수 있는 것이 있는가?

하버드 비즈니스 리뷰에서 연구한 결과 일반적인 지식노동자의 업무 시간 중 41%가 낮은 가치의 업무로 구성되어 있다는 점을 밝혔습니다. 연구자들은 왜 낮은 가치를 가진 업무를 위임하고 내려놓는 것이 어려운지에 대해 답하고자 했습니다. 결과적으로 회사와 조직에서 우리가 하는 일만이 문제가 아니었습니다. 추가만 한다는 게 문제였습니다. 우리는 계획을 추가하고, 업무를 추가하고, 절차를 추가하면서 이를 없애지는 않는 경향이 있습니다. 계속해서 추가하고 또 추가합니다. 하지만 여백이 더 필요하다면 여러분은 시범 팀과 조직 수준의 가장 끝 부분에서부터 이를 시행하기 시작하고 ‘내려놓을 수 있는 것이 있나? 아무것도 없나? 그렇다면 우리가 하고 있는 건 무엇이 있지? 전부 다 하고 있군’과 같은 질문 과정을 거쳐야 합니다. 또한 해야 할 일에 대해서는 ‘내가 정말로 하지 않아도 되는 일은 무엇인가’ 혹은 ‘내가 지금 당장 하지 않아도 되는 일은 무엇인가’를 자문해야 합니다.

활동을 줄일 수 있는 부분은 상당히 많습니다. 실제로 보고가 필요한 부분은 얼마나 되는가? 고객이 요청하는 모든 것을 수락할 가치가 있는가? 위탁할 수 있는 부분은 어떤 부분인가? 전혀 결정이 이루어지지 않는 환경에서 유려하게 말하거나 방해를 하거나 과도하게 협력하는 습관은 어떻습니까? 이처럼 꼼꼼히 살펴보는 것입니다.

이제 여러분께 내려놓을 수 있는 특이한 방법 한 가지를 알려드리겠습니다. 이 방법은 ‘경계 좁히기’를 통해 이루어져야 합니다. 경계 좁히기란 여러분이 기울이는 노력과 여러분이 보이는 월등함이 여러분의 영역 밖, 즉 여러분이 하지 않아도 되는 것을 하는 데 낭비되지 않도록 철저하게 경계하는 것입니다. 솔직히 말하자면 저는 여기에 익숙하지 않습니다. 여기저기 참견을 하고 있지요.

한 컨퍼런스에서 기조연설을 했습니다. 연설을 끝내고 세부 강연들을 살피다가 제 눈길을 사로잡는 한 강연 주제를 봤습니다. 제목이 ‘광적인 관리주의자 바꾸기’였습니다. 강연에 참석하였고, 강연자는 토니 로빈슨과 같은 동기 부여 강사였습니다. 그 강연자는 “사람들을 완벽하게 관리하는 일은 사람들이 동일한 일을 계속 반복하게 되면 훨씬 줄어들게 됩니다. 본인은 하는 일 없이 다른 사람들이 일을 망치고 있는 것을 계속 보고만 있어야 하기 때문이지요.”라고 말했습니다. 이걸 지켜보느니 차라리 개구리를 날로 먹는 게 낫겠습니다! 관리하려다 실패하고 또 시도하고 실패를 반복했습니다.

시간이 지나서 크리스마스에 저는 어머니 집을 방문합니다. 유대인은 크리스마스 준비를 아주 성대하게 합니다. 거위 요리를 준비하고, 복도를 장식하고, 집안에 캐롤이 가득하지요. 저희 어머니와 남동생도 함께 있습니다. 이게 항상 설명하기가 어려운 데 어떻게 설명해야 할까요? 이렇게 설명을 해 보겠습니다. 두 사람과 함께 있으면 저는 항상 능숙한 사람으로 보일 수 있습니다. 이렇게 말하면 잘 와 닿으시나요?

어머니와 남동생은 크리스마스 준비를 하면서 날이 지그재그 모양으로 된 핑킹가위를 사용해서 선물을 포장하고 있습니다. 핑킹가위로 선물을 포장하면 재미있을 거라고 생각을 하는 겁니다. 그리고 핑킹가위를 이 세상 누구도 뜯을 수 없을 것 같은 비닐 포장에 넣고 포장을 합니다. 가족 구성원 중에서 나름 도움이 되는 사람인 저는 그때 어떤 생각이 떠올랐습니다. ‘다른 가위를 가져와서 위를 자르면 되잖아.’ 그런 다음, 이유는 알 수 없지만 예전의 그 강연자가 떠올랐습니다. ‘이게 그거구나. 이게 그거였어.’ 그래서 그냥 자리에 앉아서 두 사람을 보고만 있었습니다.

포장을 물어뜯고, 포크로 뜯으려고 하는 두 사람을 보면서 저는 의자에 앉아서 머릿속으로 ‘위를 잘라, 위를 자르면 되잖아’라고 생각했습니다. 그런데 그거 아십니까? 그렇게 하더라도 아무도 피해를 입지 않았습니다. 제 생각을 그저 내려놓으니 아무도 상처받지 않았습니다. 그리고 정말 자유롭더군요. 이 일로 저는 여백을 더 추구하게 되었고, 새로운 취미도 생겼습니다. 공항이나 슈퍼마켓에 가서 사람들이 바보처럼 잘못 행동하는 것을 바라보고 도와주지 않는 겁니다.

여기까지는 여담이었습니다. 그렇게 경계를 좁히는 방법을 배우고, ‘이 일이 내가 해야 하는 일인가’라는 필터를 통해 자문하는 것을 배움으로써 여백을 상당히 촉진할 수 있게 되었습니다. 그런 유혹이 올 때는 간단하게 여러분이 하는 모든 행동, 여러분이 해야 하는 일이 아닌데 손대는 업무로 인해 여러분의 수용력이 새어 나간다는 것을 기억하시기 바랍니다. 집에서도 마찬가지입니다. 집에 가서 누군가가 식기세척기에 물이 분사되는 노즐 반대편으로 그릇을 놓았어도 그냥 내버려두는 겁니다. 손대지 마세요.

우리가 갖는 여백이 부족하다는 점을 무심하게 받아들이는 것은 아주 큰 문제입니다. 이러한 무관심한 태도를 조금씩 버리는 방법 중 하나는 계산을 해보는 것입니다. 다들 일은 이런 식으로 해야 한다고 생각할 수도 있으나 사실 이렇게 하는 데에는 막대한 비용이 따릅니다. 직원이 1만 명인 회사에서 연간 5천만 달러를 절약하려고 노력하고 있다고 가정해 보겠습니다. 5천만 달러가 엄청나게 큰돈인 것처럼 들리지만 사실 작게 쪼개 보면 충분히 가능한 일입니다. 연봉이 8만 달러인 직원은 1시간에 40달러를 법니다. 계산에 따르면 이 직원은 회사나 조직에 그 가치의 3배를 돌려주어야 합니다. 그렇다면 1시간에 120달러입니다.

그러니 직원의 일과에서 참조로 받는 이메일 수를 줄이는 것처럼 쓸데없이 바쁜 업무를 10분 줄인다면 20달러를 절약하게 됩니다. 1분에 2달러, 총 20달러가 되는 겁니다. 이걸 1년 동안 매일 한다고 하면 5천 달러가 됩니다. 조직 전체에서 이런 일을 실행하면 직원이 1만 명이니까 5천만 달러입니다.

그럼 조직 수준이 아니라 팀 수준으로 작게 예를 들어 보겠습니다. 저희는 제약 업계에서 컨설팅을 하는 클라이언트와 일을 했었습니다. 팀 수준에서 내려놓을 수 있는 게 무엇인지에 대해 생각하고 있었지요. 많은 사람들이 그렇듯 처음에는 버릴 수 있는 게 없고 모두 중요하다고 대답했습니다. 하지만 저희는 계속해서 확인을 했습니다. 그리고 마침내 클라이언트는 매달 한 시간씩 들여서 작성하는 월간 보고서에 대해서 이야기했습니다. 100명이나 되는 팀원이 작성하면 세 줄로 보고서가 쌓이는데 대표가 읽지 않는 것 같으니 월간 보고서 작성을 그만두면 될 것 같다고 했습니다. 그렇게 이들은 월간 보고서 작성을 그만두었습니다.

그때 클라이언트는 한 달에 한 시간씩 100명이라는 계산을 했지만, 결과는 보고서 수를 줄임으로써 정직원 1명의 연간 근무 시간의 60%인 1,200시간을 벌 수 있었습니다. 게다가 고용주는 이러한 성과가 전체 팀에서 인재와 능력을 자유롭게 하는 데서 비롯되었다는 사실에 더 기뻐했습니다. 수치가 이러한 개념을 뒷받침하는 것입니다.

저희가 하는 일이 이런 것입니다. 모두 주변에서 찾을 수 있습니다. 내려놓을 수 있는 것이 있습니까? 지금까지 우리는 생산성 도둑에 대해 알아보았고, 간소화 질문도 살펴보았고, 그 중 하나를 분석했습니다. 이제는 여러분께 여백을 얻기 위한 실무에 관한 한 가지 예시를 드리겠습니다.

지금부터 이야기할 실무에 적용할 수 있는 이 방법은 여러분을 공격하는 도구 중 하나에 관한 것입니다. 여러분을 공격하는 도구는 무엇일까요? 이 도구들은 업무 스타일을 개선할 수 있는 지원 시스템이자 장치이지만 실제로는 우리의 시간과 자원을 빼앗으며 경계를 넘나드는 경향이 있습니다. 이메일, 회의, 문자메시지, 심지어 팀조차도 여러분을 공격할 수 있습니다.

저는 이메일에 대해서 이야기를 할 것입니다. 우리는 1분에 2억 4백만 개의 메일을 보냅니다. 모든 메일이 다 중요하겠지요. 여러분에게 이메일을 보내고 여러분에게로 와서 “이메일을 하나 보냈는데 무슨 내용인지 알고 싶습니까?”라고 말하는 사람들 정말 좋지 않습니까? 사람들 대부분은 이메일의 양이 너무 많다고 불평을 합니다. 하지만 다른 각도에서 살펴볼까요? 사실 이메일의 가장 큰 문제는 우리가 함께 만들었으며 이제는 실시간 응답이라는 생각을 떨칠 수 없고 이메일로 대화를 하게 되었다는 것입니다.

이메일은 이런 방식으로 사용되도록 만들어지지 않았습니다. 원래는 비동기식으로 만들어졌지요. 다시 말해서 제가 편한 시간에 스티브에게 메일을 보내는 것입니다. 그러면 스티브가 자신이 편할 때 제게 답장을 보내는 것입니다. 끊임없이 주고받는 것이 아니라 보내는 것입니다. 이렇게 하면 압박으로부터 자유롭습니다. 그런데 카페인을 잔뜩 마신 어떤 사람이 응답 시간을 더 빠르게 하고 이메일을 하나의 경쟁적인 스포츠로 만들면 재미있겠다고 결정을 했습니다. 그 결과, 이제는 보통 사람들은 공을 놓치면 실점한다고 생각하며 탁구를 하듯 인간이 할 수 있는 한 최대한 빠르게 메일을 보낼 준비를 하고 수신함 앞에서 하루를 다 소비해 버립니다. 처참한 상황입니다. 더 깊은 사고를 하며 일을 할 수가 없습니다.

그럼 우리는 어떻게 해야 할까요? 여러분께 실무에 활용할 수 있는 NYR 코드라는 걸 알려 드리겠습니다. NYR 코드는 신호입니다. 메일을 보낼 때 사람들이 착각하지 않도록 이메일 제목에 진짜로 긴급한 메일이라는 점을 알리는 신호입니다. 제목에 NYR을 쓰면 회신 바랍니다(Need Your Response)를 의미합니다. NYRT는 금일 내로 회신 바랍니다(Need Your Response Today)이고 NYRQ는 최대한 빠른 회신 바랍니다(Need Your Response Quick)를 의미합니다. 제가 가장 많이 사용하는 것은 NYRNBD로, 다음 업무일까지 회신 바랍니다(Need Your Response Next Business Day)라는 의미입니다. 다들 여행을 가고 모두 바쁩니다. 가령 여러분은 일요일에 메일을 작성하고 있으며 다른 시간대인 지역에 도착할 예정입니다. 그럴 때 임시 메일로 저장하지 않고 NYRNBD를 써서 팀원들에게 메일을 보내두고 팀원들에게는 주말에 요리하던 거 멈추지 말고, 자다가 한밤중에 일어나지 말고 다음 업무일까지 답장 주면 된다고 말하기만 하면 됩니다.

우리에게 요술 지팡이가 있다면 우리는 사업하는 것을 믿을 수 있는 과정으로 만들 것입니다. 이 말은 우리가 우리 회사와 조직에 있는 모든 지성과 창의성, 모든 선의, 모든 의도, 모든 배려를 통제할 수 있으며, 이를 통해 커다란 혜택의 흐름을 만들 수 있다는 걸 의미합니다. 그리고 최종 소비자의 빈 컵도 채울 수 있습니다.

앞에서 보여드린 공격 차트에서는 과도한 업무에 따른 영향이 아래로 흘러내려 여러분에게 역효과를 내고 있다고 말씀드렸습니다. 하지만 여백이 주는 혜택이 흘러 넘치는 폭포도 고려해 보셨으면 좋겠습니다. 기계가 아닌 인간에 맞는 속도와 흐름이 있는 회사나 조직에서 비롯되는 폭포가 있다면 어떨까요? 그 폭포가 시간이 있는 경영진에게 흘러내려 경영진이 전략을 짜고 보이지 않는 곳을 볼 수 있도록 하면 어떨까요? 다시 그 폭포가 더 높은 창의성과 생산성, 참여도를 가진 부서로 흘러내리면 어떨까요? 그리고 그 폭포가 여러분의 조직이나 회사가 제공하는 경험이 개선되는 걸 처음부터 끝까지 경험한 최종 소비자의 비어 있는 컵으로 흘러내리면 어떨까요? 이것이 바로 여백이 추구하는 것입니다.

여러분도 이 길에서 함께하시길 바랍니다.

Funt

줄리엣 펀트(Juliet Funt) 는 직업훈련 및 컨설팅 회사인 WhiteSpace at Work의 CEO입니다. 조직, 대표, 직원이 가진 비즈니스 개념을 변화시켜 창의성, 생산성, 참여율을 되찾는 일을 하고 있습니다. 그녀는 깊이 있는 콘텐츠와 즉시 활용 가능한 방법을 활용하고 있며, 우리가 처한 '과다 업무의 시대'를 이겨내는 방법에 있어 전문가로 인정 받고 있습니다. 펀트의 고객 중에는 포춘지 선정 100대 기업을 비롯해 다양한 업계의 회사들이 있습니다.

 

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