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意識的に生きる

John Maxwell

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部下は仕方なくあなたの指示に従っているのかもしれませんし、自発的にあなたについて行こうと思っているのかもしれません。Maxwellは5段階のリーダーシップを説明しました。肩書きや立場でリードする従来の上司型ではなく、信頼関係によるリーディング、モデルとなって進む道を示すリーダー、そして強要されるからではなく、尊敬に基づいた忠実な信頼関係を創り上げる方法を紹介しました。

私はかれこれ30年にわたり、このトピックを教えています。対象はウェスト・ポイント(アメリカ陸軍士官学校)、マイクロソフト、デルタ航空と多岐にわたります。多くの大企業や大組織から「当社で5段階のリーダーシップの講演をしてください」とお声がけをいただいています。本日はリーダーシップとは何かを皆さんが理解し、取り入れていただければ、レベル1からレベル2、そしてレベル3、さらにレベル4、そしてレベル5に引き上げることができ、組織全体の効率が上がり、大きな成果が期待できると確信しています。ちなみに、リーダーシップは名詞ではなく、動詞です。常に務め、働きかけると言う意味です。皆さん、心の準備はできていますか。では、始めましょう。

Level One

一番下から始めます。立場、肩書に頼るリーダーシップです。肩書や職務、ポジションが変わることでリーダーシップへの取り組みが始まります。このレベルでのキーワードはrights 権利です。レベル1で皆さんに従う方々は、従わなければならないから従います。あなたがボス、上司、管理職だからです。組織図であなたの下に配置された方々には選択の余地はありません。誰もがここからリーダーシップという長い旅路の第一歩を踏み出します。さて、リーダーシップを発揮するべきポジションが与えられました。時々助けを求める方がいらっしゃいます。「先週リーダーに就任しました!どうしたらいいでしょう?!」リーダーへの就任は悪い事ではありません。正確に言えば先週リーダーになったのではなく、単にリーダーシップを発揮するべきポジションを与えられたということです。ちなみに、肩書が変わってもリーダーになれるわけではありません。ご存知のとおり、リーダーのポジションにありながら良いリーダーではない、つまりリーダーシップのない人はたくさんいます。少なくともそういう方との接点はあったと思います。肩書が変わっても自動的にリーダーになれるのではなく、良いリーダーがそのポジションで良い働きを発揮できるのです。誰もがレベル1から始めます。

レベル1の良い面は、自分はどういうリーダーになりたいのか、自分のなりのリーダーシップを定義できることです。リーダーシップを必要とする仕事を与えられました。肩書を得ました。さて、その肩書で自分はどういうリーダーになりたいでしょうか。定義してください。レベル1のつらいところは、あなたの部下・管下の方々はあなたの指示に従うために最低限の努力を払うだけだという事実です。言いかえれば、自分の肩書やポジションをかざして従うことを強要したと仮定すると、部下・管下の方々は最低限の時間、能力、努力、思いやりでその指示に従うということです。人は指示されることが好きではありません。指示をすれば部下は従うと思っている方がいるとすればそれは大間違いです。肩書・ポジションを得たのだからみんなが自分の指示に従うべきだと思っているなら大間違いです。管下の方があなたの指示に従うのは、単に収入を得るためであり、あなたが優れたリーダーだからではありません。つまり、レベル1のリーダーは最低限の努力、気持ち、誠意しか期待できないということです。

特に組織体系が明確な企業内で良く見かける問題です。レベル1のリーダーか否かを測定する方法は簡単です。レベル1のリーダーの元では、5時の退社時間に備えてみんなが4時半からデスクを片付け始めます。残りの30分はデスク上の物を動かしたり、無意味な仕事をします。時間が来たら即刻退社するためにあらゆる努力をします。4:45になると、お疲れ様を言いに仲間の様子を見に行き、そわそわし始めます。「今日もお疲れ様。お世話になりました。また明日!」5時になってからこの当たり前な挨拶をすると目立つので5時前に済ませておきます。就労時間内にする仕事だと思っています。4:50にはトイレに行きます。当然です!就労時間内に排泄を済ませるのは当然です!4:55分にはデスクに戻り、靴を履き替えます。5時のテイクオフに備えるためです。5時になるとあっと間に全員が消えてしまいます。駐車場を見ると、すべての車が消えています。火災訓練でもないのにあのスピードで退社するのにどんな練習をしているのでしょう。そもそも、退社時のことを考えて車を駐車しているからです。速攻で帰れるように。退社時間になったらすぐに帰れるように駐車する時はバックで入れます。

ポジションをかざして管下の人々を従わせている会社、文化、リーダーはおそらく、どうしてみんな全力で仕事をしないのだろうと疑問に思っているはずです。管下の方が全力を出さないのは、あなたがポジションや肩書をかざして指示しているから最低限の努力しかしてくれません。但し、リーダーはレベル1に留まる必要はありません。

Level Two

レベル2はポジションにだけ頼るのではありません。賛同を得るがキーワードになります。このレベルに達すると、部下は従いたいから従うようになります。やむを得ずと、自分の意思で従うのには大きな違いがあります。レベル1と2の違いは何でしょう?管下の方と心が通じたのです。単につながったというだけではなく、部下はあなたが好きで、あなたも彼らのためになりたくて、お互いを理解し始めました。ここまでくると、管下の方々は単に上司だから従うという関係ではなくなります。上司だし、上司として好かれているということです。リーダーのポジションにありながら、人に好かれない方がいらっしゃいますが、私には信じられません。驚くべきことに、好かれる要素がないのです!部下たちは上司がどうなってもいいと思っています。皆さんは「人と関わる仕事」をしているのに部下に好かれないというのはどうなんでしょう。そういう方は気難しい顔をしていると思うので、自分から歩み寄り「こんにちは、私はJohnです。あなたの友達です。あなたが周りの方に愛されていないことをどうしても伝えたかったのです」

皆さんは上司が好きになれない状況を経験したことがありますか?正確に言います。現在の上司は除外しましょう。現在の上司が完璧ということはあり得ませんし、現状に完璧にハッピーもないと思います。この仕事に限りません、別の会社、別の業界、別の星でもかまいません。好きになれない上司の指示に従いたくないと思ったことはありませんか。ここで手厳しい質問をします。そういう上司の元で働いている方は手をあげてください。

人間関係はリーダーシップの土台です。人間関係の上にリーダーシップを築くということです。なぜならリーダーシップとは、相手への影響に他ならないからです。敵意を感じている相手に影響を与えることはできません。好きになれないタイプの人に遭遇したことがあるはずです。例えばスーパーで嫌いな人を見かけたらどういう行動をとりますか?嫌いな人がいた、しかし、先方はこちらに気づいていない!

レベル2では、リーダーシップを少しづつ身に付けていきます。では、レベル2のリーダーはどんな人でしょうか。このレベルと認められるからには3つのことに長けていなければなりません。第一に聞くスキルがあること。リーダーシップを発揮する際に、多くの人の意見を聞き入れ、把握する事が大事です。第二に、現在それぞれの部下がどこで何をしているかをしっかり把握できていることです。管下の方々は常に皆さんの行動を監視しています。第三に学ぶ姿勢があること。聞くこと、観察すること、学ぶことで仕える者としての役割を把握します。もともと人のために活躍する方々です。人のために役立つことができ、人のために行動し、そうした行為が好きな人です。私はフロリダに住んでいまして、Chick-Fil-Aというファーストフードが大好きです。なぜかと言うと、尽くそうとするカルチャーがあるからです。レベル2の人間関係を構築するベースがあります。「よろこんで!できることはありませんか」姿勢というか企業文化です。リーダーとしての成長を目指すのであれば、ポジションや肩書きによるリーダーを卒業しなければなりません。肩書きはあるでしょうが、それはレベル1です。レベル2は信頼関係であり、人と繋がることができるということです。

Level Three

レベル3は結果、成果です。キーワードはresults 結果です。このレベルになると、企業・組織の収益に貢献できるようになります。“Bring home the bacon”すなわち稼ぐことができます。結果、成果がでるのでリーダーとして有効であり機能しています。レベル3のリーダーには共通点があります。自ら見本となって行動するので管下の人達がそれを見て効率的な活動や生産性を見て学習することができます。世界共通のモチベーションの原則は、見たものや行動を実行することです。ダメなリーダーは、自分が行ったことのない場所を案内するツアコンのような存在です。有能なツアコンとしてお客様を案内したいのであれば、私はここに住んでいましたと言えるほどの知識が欲しいはずです。「私はこの地域に住んでいました。皆さんにはここを見ていただきたい。こちらをご覧ください」レベル3のリーダーは信頼を得る事ができます。なぜならば、マニュアル以上のことを知っているからです。皆さんが知りたい、見たいものを理解してそれを提供することができます。すると反応が変わります。自分が生産性の高い行動をとることにより、周りの人を惹きつけ、その方々の生産性も高まります。

私の著書のThe 21 Irrefutable Laws of Leadership に記載した『マグネット』の法則が働きます。自分のあり方や行動が人を惹きつけるのです。企業のコンサルティングをする際、どのような人材を採用したいですかと問いかけます。すると、こんな性格で、こんな専門性をもち、自分を律することができ、尽く姿勢があり、更にいくつかの項目があがります。そのリストを読んでから、その条件をあなたは満たしていますかと問いかけます。レベル3のリーダーは、自分と同じ要素・才能を持った人を惹きつけます。自分の生産性を高め、成長することでその機運ができあがります。機運や勢いは加速度がつくのでリーダーの最大の味方です。勢いに乗ることができると、すべてが好転することを感じます。成長することも、リードすることもずっとラクになるのは素晴らしい事です。レベル3では多くの問題が解決できます。マネージャーは問題を解決し、チームにある程度の勢いがあればリーダーは8割の問題は解決できると知っているので、チームのモチベーションを高めます。勢いは問題解決をしてくれます。勢いがないと、問題が踏みとどまります。例えば時速90kmの列車はコンクリートとスチールでできた厚み150cmの壁を突き破ることができます。それは勢いの力です。逆に、同じ列車が止まっているとしたら、例え2.5cmほどでもレールの上にブロックがあれば動くことができません。同じ列車でも勢いがある状態と止まっている状態では全く違います。

多くの場合、組織の問題として皆さんが認識している事は、必ずしも問題ではありません。それが問題だと思って、その問題に注力するのですが、実は本当の問題は別のところにあるのです。取り組んできたものが問題ではないとすると、その見当違いこそが問題になります。しかし、勢いのあるレベル3のリーダーがいれば、組織の問題の8割を解決することができます。スポーツでも、ビジネスでも、政治の世界でも同じです。リーダーは勢いを味方につけるべきだと言うことを覚えておいてください。少なくともレベル3にならないと勢いすらつきません。

Level Four

ここは人材育成のレベルです。私が目指し、努力し、やる気を与えてくれるレベルです。このレベルに達するとどんな組織であってもその組織の宝は人であるということをしっかり認識しているので不思議なことが起こります。組織の成長はすなわち人の成長なので、人の育成にコミットするようになります。人を育てれば各自がキャパシティを増やし、ケーパビリティ(能力)を高め、目標を達成していきます。

人を育てるということについては、私には3つの思いがあります。第一に、そもそも人を育てるには採用する段階が大事です。素質や可能性の高い人であれば、期待する水準に成長する可能性が高いというのは当然です。アメフトの伝説のコーチと言われるLou Holtzとランチをしていた時に彼が言うには、「悪い選手もいたし、良い選手もいた。良い選手はコーチとして良い結果を出せた」とおっしゃいました。当然です。そもそも成功するかどうかの8割は、その人が成功の素質を備えているか否かにかかっています。しかし、どういう人材を求めているかという明確な『絵』を描いていなければ、その素養をもった人を見かけても良い判断をすることができません。優れたリーダーを求める会社経営者が私の「どうすれば優れたリーダーを採用できるでしょう」と質問するので、私は「どういうリーダーを求めているのですか?」と質問します。まず、求めている人物像を明確にしてから、それに近い人を採用するべきです。

第二にポジショニングです。適材適所というとおり、どんなに優秀な人でも求めているポジションの適材でなければうまくいきません。成功してきた人は常に自身のポジショニングに長けていました。成功している人は、自身の長所を把握し、ニッチ市場を見つけスウィートスポット(芯)を捉え、注力してきました。自分の長所を把握することなく、弱点の補完だけに尽力したという成功者の話を聞いたことがありますか。リーダーとして成功する人は、周りの人の長所を見つけるのが上手です。成功者は自身のポジショニングが上手ですが、優れたリーダーは相手のポジショニングが上手です。そして、リーダーは常に周りを観察し、気を配っています。

私は毎年母校のオハイオ州の大学に戻ることにしています。地元で育ちましたし、友達との再会を楽しみにしているからです。特に二次会が楽しみです。楽しい思い出がたくさんあり、よく笑い、素晴らしい時間を過ごしました。当時のバスケ部のコーチもそこにいました。コーチは毎年一軍のメンバーだけを同伴し、二軍のメンバーを誘わずに二次会に来ます。自分の立ち位置を正確に把握することが大事だということを教えてくれました。適材を採用すれば、ポジショニングがうまくいき、優れたメンバーを得ることになります。長所や才能を把握したうえでどこを鍛え、強化したいかを検討します。

新人の育成に大事なことは、「装備」の強化です。

Five-Step Equipping Process装備強化の5ステップ

  1. 自分はどうしてできるかを示すことはできません。自分のやり方を見せることができても、それをやっている自分を再現することはできません。
  2. 私にできるのだから、あなたにもできます。一緒にやりましょう。私がメンター・コーチになりますので、まずは観察してみてください。様々な場面での私のやり方をみて、質問してください。
  3. 次はあなたがやって、私は見ています。その観察結果からどこを微調整すれば良くなるかを指導します。
  4. 次はあなたが一人でやる段階です。もう大丈夫。装備・武装は十分なので私の支援は不要です。
  5. 次はあなたがやって、誰かが観察しています。そうしたプロセスを再現できるように成長させるまで、トレーニングが終わったとは言えません。時間、資金、影響その他を複利で増やすために不可欠です。今から14年前に私はEquip(装備)という非営利団体を設立し、今では世界最大のリーダーシップ組織になりました。これまでに154か国の300万人以上の方々のトレーニングをし、リーダーシップ・スキルを装備していただきました。大事なことは、誰でも参加できるのではなく、コミットメントがある方だけをトレーニングしていることです。

Level Five

最後はPinnacle 頂点です。キーワードはresults 結果です。これまでの努力と成果が認められ、あなただからという理由だけで人がついてくるという段階です。そこには尊敬があり、このレベルに達するにはかなり時間がかかります。誰もが達したいと思うでしょうが、生涯をかけての旅路と言えます。リーダーシップは常に学び、成長し、育てるプロセスです。

5段階のリーダーシップを紹介しましたので、ご自分は今どのレベルか、そして何をするべきかをご理解いただけたと思います。自分が望むレベルに達しているかを測定すると、すべての人に対して同じレベルではないことを自覚してガッカリするかもしれません。ある人にはレベル2であっても、別の人に対してはレベル4かもしれません。新人が参入すると、その人についてはレベル1から再スタートです。相手によって自分のレベルも変わるということです。

そこをぜひご理解いただきたいと思います。皆さんがリーダーとなっている組織のメンバーを書き出し、それぞれについて自分はどのレベルのリーダーかを考えてください。それぞれのメンバーに対して自分はどういうリーダーかを把握することによって、それぞれの方にどういう対応が必要かが理解できるはずです。チームの誰かにもっとリーダーシップを発揮して欲しい時に、その方の肩書ではなく自分の立ち位置と相手のリーダーとしての立ち位置に注目して対応を考えてください。あなたをリーダーと考える方々は常に5段階に分類しています。レベル1の方への対応とレベル4の方への対応は違うのが当然です。レベルが上がるごとに、メンバーのコミットメントも高まります。チームに対して自分が目指していることを共有し、一緒に目指そうと訴える時は、それぞれのメンバーが以前とは違うレベルであなたについていく決意を固めたことを自覚してください。

メンバーを理解・把握し、本日お伝えしたスキルを日常生活でも活用してください。まずは5段階のリーダーシップの生徒となってください。なぜならば今までも、これからもリーダーシップとは相手にどれだけの影響を与えられるかと言うことです。その影響力を強化するパワーを皆さんはもっています。

Maxwell

John Maxwell はNew York Times のベストセラー作家、コーチ、講師。American Management Associationよりトップ・ビジネス・リーダーと評され、Business Insiderおよび Inc. 誌に世界で最も影響力のあるリーダーシップの権威と評価されました。2014年にLuminary Leadership Networkより世界平和への貢献とリーダーシップを称えられ、マザーテレサ賞を受賞しました。自身の主催しているJohn Maxwell Company、John Maxwell TeamおよびEquipでは、世界中で600万人以上のリーダーにトレーニングを行いました。

 

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