Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Điều quan trọng

Peter Sheahan

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Sheahan, người sáng lập kiêm Tổng Giám Đốc Điều Hành Karrikins Group, đã tư vấn cho các nhà lãnh đạo đến từ Apple, Goldman Sách và nhiều người khác về các phương thức kinh doanh sáng tạo. Được Hiệp Hội Diễn Giả Quốc Gia bầu chọn là một trong 25 diễn giả có ảnh hưởng nhất trên thế giới, ông đề cập đến tầm quan trọng của việc gác lại những niềm tin trong quá khứ và hướng về sự đổ vỡ để khai thác tiềm năng. Được trình bày tại Hội Nghị Thường Niên 2017.

Đầu tiên, cho tôi được gửi lời chúc mừng đến tất cả các bạn vì đã có mặt ở đây. Được ngồi tại khán phòng này chính là một vinh dự khó có và xin hãy dành thời gian để suy ngẫm về những công việc, sự đầu tư và nguồn năng lượng nào đã giúp chúng ta có mặt tại đây hôm nay.

Thứ hai, tôi xin cảm ơn tất cả những đóng góp của các bạn cho Quỹ của chúng tôi và những giá trị mà bà Pamela Landwirth và Làng trẻ em Give Kids the World đại diện. Quả thực, để theo đuổi, gắn bó và liên tục phát triển sứ mạng đặc biệt này là một thách thức không nhỏ. Dù vậy, công việc của tôi chính là hỗ trợ các cuộc đối thoại như chiều hôm qua hay hôm nay về những thay đổi và những phá vỡ-tái cấu trúc chúng ta phải đối mặt và xem xét liệu có thể chuyển biến chúng thành cơ hội để tạo nên sự khác biệt và trở thành sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng, và cộng đồng - những người quan trọng nhất với chúng ta hay không.

Để chuẩn bị cho MDRT, tôi đã quyết tâm dành nhiều thời gian để tìm hiểu thế giới của các bạn. Nhìn vào nền kinh tế vĩ mô toàn cầu, tôi có thể thấy nhiều khu vực đang phát triển rất mạnh. Nhiều người trong khán phòng hôm nay đến từ Trung Quốc, nơi có con số tăng trưởng là 6,3%; ở Ấn Độ là 6,7%. Nhưng ở Bắc Mỹ thì lại khác. Có thể nói môi trường vĩ mô hiện nay gói gọn trong hai chữ “bấp bênh”.

Trên hết, chúng ta hiện có môi trường lãi suất thấp, gây ra một số thách thức nhất định cho các sản phẩm rủi ro và sản phẩm dựa vào thu nhập. Điều này khiến tôi suy nghĩ, Vậy hãy thử nhìn vào tình hình luật pháp toàn cầu xem sao. Tôi phải mất bảy ngày để xem xét các quy định và luật lệ, nghĩ chắc mình sẽ chết mất. Cho dù các bạn đang giải quyết thách thức về các tiêu chuẩn ủy thác hay tiêu chuẩn báo cáo tài chính mới, tất cả chúng ta đều đối mặt với sự can thiệp ngày càng tăng của chính phủ và khả năng gia tăng chi phí cho việc đảm bảo tuân thủ đi kèm.

Sau đó, tôi nhìn vào mảng nhân khẩu học và tình hình chuyển đổi gia sản thừa kế giữa các thế hệ. Các bạn có biết là ở một vài nước, có hơn 60% số tiền chuyển từ thế hệ này qua thế hệ khác chỉ đơn giản đi từ cố vấn chính này đến cố vấn chính khác không? Hãy nghĩ thêm về thực tế rằng thế hệ 8x-9x ngày nay đi đâu cũng thông báo cho bạn bè của mình biết. Hãy nghĩ về tác động của nó đến sự minh bạch và cạnh tranh trên thị trường.

Tiếp theo là về công nghệ. Chúng ta hãy nghĩ đến các các cố vấn robot, trí thông minh nhân tạo, dữ liệu lớn và định giá rủi ro. Lúc chuẩn bị gần xong cho MDRT, tôi đã đi đến một kết luận rõ ràng. Các bạn đang trải qua một số thay đổi. Kết luận vậy có hợp lý chăng? Tôi biết các bạn sẽ ngạc nhiên lắm, tự hỏi phải trả tiền cho tôi để chỉ nói vỏn vẹn như vậy thôi sao. Thực sự là đúng thế. Nhưng chúng ta sẽ không dành 17,5 phút tiếp theo để nói về cái gì đang thay đổi. Chúng ta sẽ nói về những gì phải làm. Cụ thể là, các bạn sẽ đón nhận sự thay đổi thế nào và tạo ra cơ hội thị trường ra sao?

Việc đầu tiên cần làm là phải làm một điều gì đó. Chúng tôi đã hoạt động khắp thế giới và quan sát thấy chỉ có ba kiểu phản ứng trước thay đổi. Thứ nhất, ngồi thu lu vào một góc, than ngắn thở dài và hy vọng sự phá vỡ kia sẽ biến mất. Có ai trong chúng ta quen với phản ứng này hay không? Tôi đã cảm thấy như vậy sau khi nghe xong bài thuyết trình của anh Juan Enriquez, tự hỏi chuyện gì rồi sẽ xảy ra với đời mình. Nghe khá là hấp dẫn nhưng chúng ta sẽ quay lại chủ đề này sau vậy.

Phản ứng thứ hai chính là chúng ta đến dự MDRT, dự phiên thảo luận chuyên đề, tương tác với mọi người, và đi đúng hướng. Nhưng khi quay về công ty, với những thực tiễn thường ngày, chúng ta lại kinh doanh và tư vấn y như trước khi tham dự MDRT. Đây được gọi là phản ứng gây hấn thụ động. Ai đã kết hôn hẳn sẽ quen với khái niệm này.

Phản ứng thứ ba là “thế giới đang thay đổi rồi, tôi cần phải hành động gì đó đi thôi”. Nhưng đây là vấn đề, liệu chúng ta có thể tiếp nhận mọi thay đổi trong công nghệ, trong pháp luật và phá bỏ giá trị đã có thay vì kiến tạo thêm giá trị hay không? Bởi công nghệ hiện hữu đang dần lấn áp việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng, định giá, tương tác và marketing. Mỗi tuần, một nền tảng truyền thông xã hội mới lại xuất hiện. Câu hỏi là làm sao để chọn cách ứng phó tốt nhất đây? Đó là việc đầu tiên tôi muốn nói.

Khi nghiên cứu các công ty trên toàn thế giới, nhìn nhận khả năng phản ứng hiệu quả trước thay đổi của họ, điều trước tiên các bạn muốn biết đó là khi nào cần hành động. Đôi khi trong công việc, tôi có vinh dự được gặp những nhân vật đáng nhớ. Một lần tại một phòng chờ ở Toronto, Canada, tôi gặp Tiến sĩ Garry Kasparov. Ông ấy là kỳ thủ xuất sắc, giành được 16 giải vô địch thế giới và có những kỷ lục của riêng mình. Cá nhân tôi lại thấy điều ngầu nhất mà ông từng làm là cạnh tranh với Vladimir Putin trong cuộc chạy đua bầu cử Tổng thống Nga và còn sống để kể lại câu chuyện. Nhưng câu chuyện này nên dành cho một dịp khác. Bất cứ khi nào gặp một ai đó như thế, tôi luôn đặt một câu hỏi. Tôi hỏi Tiến sĩ Garry Kasparov, "Giải vô địch thế giới nào là khó khăn nhất với ông?" và nghĩ ông ấy sẽ nói giải đầu tiên hay là cuối cùng. Nhưng ông nói giải thứ ba. Đó là một câu trả lời kỳ lạ. Tôi ngạc nhiên hỏi "Tại sao?" Ông ấy đáp, "Giải đầu tiên thực sự không khó. Khi ấy tôi 22 tuổi, vô danh tiểu tốt. Tôi thắng liên tục. Tôi chơi nhanh và quyết liệt", tôi nghĩ có vẻ ông ấy đang dùng phép nghịch hợp khi mô tả như vậy về cờ vua. Tôi nói, "Ý là ông là nhanh tay di chuyển mấy quân tốt ấy à?" Ông ấy thấy câu nói của tôi chẳng có gì hài hước cả.

Ông ấy nói tiếp, "Tôi chơi nhanh, quyết liệt và đã thắng. Không ai thực sự lường trước điều này. Tôi trở lại vào năm 2, và chiến thắng với chính chiến thuật dùng ở năm đầu. Vấn đề là khi tôi trở lại vào năm thứ ba, mọi người đều biết tôi chơi như thế nào. Giữa năm thứ 2 và năm thứ 3 – nhiều người đã nói đến điều này - tôi buộc phải không những học cách chơi mới mà còn phải quên hết mọi cách chơi cờ cũ đi.” Nhưng đó không phải là điều khó nhất, mà khó khăn nhất là khi ông dùng chiến lược mới của mình, khi thử nghiệm công nghệ mới để cung cấp dịch vụ, khi cố gắng hình thành, thích nghi với cơ hội mới, tiếp cận khách hàng theo cách mới. Đó chính là những thay đổi chúng ta đang nói đến.

Khi làm như vậy, ông bảo cảm thấy như mình sắp thua trận đến nơi, như bị kéo trở lại cách chơi cũ suốt những năm trước đó. Và với chức vô địch thế giới thứ ba, ông nhận ra rằng để thành công và giữ vững nó, bạn phải sẵn sàng thoát khỏi hào quang quá khứ của chính mình.

Tôi nghĩ đó là một phép ẩn dụ thú vị và một cách để suy nghĩ về mức độ thay đổi và sự phá vỡ-tái cấu trúc mà chúng ta phải đương đầu. Vì vậy, nếu bạn ở Châu Á Thái Bình Dương, có lẽ bạn đang phải đối mặt với việc chuyển từ một môi trường giao dịch tài chính sang môi trường có tính tương quan cao. Nếu bạn ở đây tại Bắc Mỹ, bạn có thể phải đối mặt sự thay đổi từ môi trường có tính tương quan sang môi trường tư vấn hoặc ít nhất môi trường có dính dáng đến các tiêu chuẩn ủy thác. Chúng ta muốn trì hoãn và chờ đợi trước khi bắt đầu đầu tư vào công nghệ, vào việc tuân thủ ư? Với tình hình bất định trên thì điều này có thể hiểu được. Có điều là: càng chờ lâu để phản ứng trước thay đổi thì chúng ta càng đối mặt với rủi ro cao hơn của việc chậm thay đổi.

Ví dụ của Juan cũng rất thú vị, anh ấy hỏi mọi người kể tên 10 công ty ở Mỹ hoặc ở Châu Âu không tồn tại 10 năm trước và sau đó đưa ra một nghiên cứu tình huống về Uber, công ty có trị giá 68 tỷ đô la. Các bạn có biết rằng Uber sẽ bước sang tuổi 12 vào tháng 10 này? Hầu hết mọi người nghĩ rằng nó chỉ khoảng ba hoặc bốn tuổi. Nhưng Uber đã ở vùng ngoại biên của thị trường trong một thời gian dài. Nó không phải là một nền tảng dịch vụ cấp thiết nên ban đầu các công ty taxi lường trước được sự việc này nhưng không thèm làm gì cả. Vâng, chẳng làm gì cả và chỉ qua một đêm thôi, Uber được đón nhận rộng rãi. Đột nhiên, Uber thay đổi hoàn toàn cách chúng ta di chuyển trên toàn cầu. Tôi biết trên thế giới không thiếu các đối thủ ngang tài ngang sức trong ngành; ví dụ như Trung Quốc, nơi nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng kinh doanh môt lĩnh vực. Nhưng còn những doanh nghiệp ngấp nghé ở ngoại vi ngành thì sao, chúng ta không làm gì cả. Để rồi chỉ qua một đêm thức dậy, họ vươn thành người khổng lồ.

Nếu chờ đợi quá lâu, chúng ta lại phải tốn nhiều tiền hơn để bắt kịp. Tôi muốn các bạn suy nghĩ về điều này. Hãy tưởng tượng các bạn có hai lựa chọn phản ứng trước sự phá vỡ-tái cấu trúc. Một, các bạn có thể phản ứng khi thị trường còn mạnh, thương hiệu của các bạn dồi dào quỹ vốn, doanh thu đang tăng trưởng và lợi nhuận biên dễ dự đoán. Hoặc, các bạn phản ứng khi doanh thu đang đứng im, lợi nhuận thu hẹp, và các bạn đã bị mất niềm tin của thị trường. Nếu chọn một hoặc hai, khi nào các bạn thay đổi? Một hay hai? Một à? Liên tục tiến hành thay đổi trong sáu ngày một tuần và gấp đôi vào ngày chủ nhật chăng. Nhưng chúng ta không làm gì cả vì cứ nghĩ có liên quan gì đến mình đâu. Nghe có lý không? Có mấy ai lại muốn ngừng nếm vị ngọt ngào từ thành công của chính mình.

Đối với các bạn tham dự MDRT trong vài ngày tới, nghe các nghiên cứu trường hợp, các ví dụ, dữ liệu cho thấy thế giới đang phát triển ra sao, tôi muốn khuyến khích các bạn hãy tập trung chú ý đến những gì nghe thấy bởi chẳng có thay đổi nào trong ngành nằm ngoài dự đoán cả. Đó là thay đổi trong công nghệ, quy định luật pháp, mối quan hệ khách hàng, việc sử dụng dữ liệu lớn. Tất cả những chủ đề thảo luận đều nằm ở vùng ngoại biên sản xuất, rủi ro, những lời khuyên về tài chính – nhưng lại là những điều không chỉ hình thành nên diện mạo của ngành trong mười năm tới, mà còn chính là cho cơ hội cho các bạn.

Ví dụ quy định luật pháp. Hãy để ý đến tiêu chuẩn ủy thác nếu các bạn đang ở Mỹ. Tất cả mọi tiêu chuẩn ủy thác đòi hỏi các bạn phải tiếp cận gần gũi hơn với khách hàng trước khi đưa ra lời khuyên, và sau đó cho họ tư vấn tốt nhất. Các bạn có thấy cơ hội thị trường từ việc tiếp cận khách hàng của mình gần gũi hơn không? Khi nhìn vào mảng công nghệ, hãy suy nghĩ xem chi phí tuân thủ liên quan đến báo cáo tài chính như thế nào ở các khu vực Châu Á hiện tại. Các bạn có hình dung được vai trò của công nghệ trong việc kiếm lời nhờ mua đi bán lại, tự động hóa, dịch vụ khách hàng và giảm chi phí trực tiếp không? Cơ hội lớn lao là thế, nhưng vấn đề là, chúng ta sẽ chờ đợi, chờ đợi mãi cho đến khi nó tác động đến ta rồi mới cuống cuồng để bắt kịp chăng? Vì vậy, lời khuyên đầu tiên của tôi là hãy hành động trước đi thôi.

Lời khuyên thứ hai, ngoài vấn đề thời điểm, là tìm được đúng trọng tâm. Bây giờ các bạn hãy lùi lại một chút để nhìn rõ hơn những gì đang xảy ra trong các dịch vụ tài chính ngày nay, trong khi đó tôi sẽ mô tả được xu hướng phát triển của một ngành, như sau:

Các ngành công nghiệp trải qua thay đổi đều bắt đầu ở một nơi gọi là "Vùng đất Hạnh phúc". Đó là nơi các bạn có sự bảo vệ mạnh mẽ về mặt địa lý đối với cạnh tranh, lợi nhuận dễ dự đoán, các bạn có nhiều nguồn thông tin. Mọi thứ đang thuận buồm xuôi gió. Và sau đó, một công nghệ, một robot tư vấn, một đạo luật ủy thác mới hoặc đối thủ cạnh tranh lớn hơn phá vỡ Vùng đất Hạnh phúc. Điều này buộc các mô hình kinh doanh đi theo một trong ba hướng.

Một, đánh vào số lượng. Hai, đánh vào sự khác biệt, hay còn gọi là thị trường ngách. Và ba, đánh vào dịch vụ.

Đánh vào số lượng là khi chúng ta cố gắng để trở nên nổi bật, giành giật khách hàng bằng cách là tay chơi rẻ nhất. Vì vậy chiến lược là phải củng cố công nghệ. Đánh vào dịch vụ tức là với các dịch vụ tài chính trên toàn thế giới ngày nay, chúng ta nói rằng sẽ bán không phải một mà là nhiều hơn một sản phẩm, bởi vì quan hệ khách hàng chính là tài sản quý giá nhất của chúng ta.

Thứ ba là đánh vào thị trường ngách, "Tôi sẽ tìm thấy một cái gì đó có thể làm tốt hơn mọi người khác." Câu hỏi nhanh: Đâu là phản ứng số một của hầu hết các ngành công nghiệp trước sự phá vỡ-tái cấu trúc? Hầu hết họ chọn cách nào đây? Chẳng cách nào cả. Họ chọn cách cứ bình bình qua ngày là được, chẳng phải là nhà cung cấp dịch vụ rẻ nhất hay tốt nhất, cũng không nổi bật nhất. Chúng ta cứ quan niệm là gì cũng được và cuối cùng chúng ta cũng chẳng là gì cả.

Câu hỏi không phải là có nên nhảy vào bất kỳ công nghệ mới nào hay không (vì nghe nói chúng ta nên sử dụng Twitter để có được khách hàng mới chẳng hạn)? Câu hỏi cũng không phải là có nên lúc nào cũng chủ động ứng phó trước hay không? Câu hỏi phải là: Làm thế nào để thành công trên thị trường? Có chắc thắng không? Các bạn sẽ thành công bởi các bạn có nhiều giá trị hơn cho khách hàng, bởi các bạn mạnh hơn bất cứ ai khác. Khi sẵn sàng chọn, tập trung và chuẩn bị cho lựa chọn đó, các bạn chỉ có thể hỏi rằng "Ý tưởng mới, công nghệ mới, thay đổi mới, sự phá vỡ mới đó phù hợp hay không phù hợp với tương lai thành công của tôi?” chứ không phải "Đúng hay sai, tốt hay xấu?" Chỉ có phù hợp hay không phù hợp.

Bởi vì nếu bạn cứ ru rú quẩn quanh trong Vùng đất Hạnh phúc, thì có khác gì con ếch trong nồi nước đun. Các bạn có nhớ phép ẩn dụ về việc nếu ném một con ếch vào nước nóng, nó nhảy ra ngoài ngay, nhưng nếu đặt nó trong nước lạnh trước, rồi từ từ đun nước thì cuối cùng bạn sẽ nấu được con ếch? Tôi biết thứ hai đầu tuần không nên nói chuyện xui xẻo. Nhưng chúng ta luôn thấy điều này trong kinh doanh. Mọi người nói những điều như "Nhớ hồi đó không? Hồi đó bán cái này lời biết mấy? Nhớ hồi đó đóng góp nhiều cho cộng đồng là đủ mối làm ăn rồi và cũng chả phải mỗi ba năm lại phải nộp lại hồ sơ thầu?” Khi hồi tưởng như vậy, các bạn đang giống con ếch luộc rồi đó.

Nếu các bạn muốn trở thành lựa chọn hàng đầu, lời khuyên của tôi khi đối mặt với ngày càng nhiều thay đổi và sự phá vỡ là các bạn phải xác định rõ vì sao người ta cần phải hợp tác với các bạn và các bạn sẽ thành công ra sao.

Tôi xin phép kết thúc với một ví dụ xuất sắc từ một thương hiệu thành công. Đây cũng chính là những gì chúng ta nên cân nhắc, định hướng trước sự phá vỡ-tái cấu trúc chứ không phải là chạy trốn. Bởi vì cơ hội le lói từ sự phá vỡ đó. Trên slide trình chiếu này là cửa hàng chính của thương hiệu Burberry ở London, Anh. Cô Angela Ahrendts, từng là giám đốc sáng tạo của Donna Karan New York, đã tiếp quản Burberry. Một nhà phân tích tài chính hỏi cô "Ai là đối thủ số một của Burberry?” và nghĩ cô sẽ trả lời là Coach, Louis Vuitton hoặc Gucci. Nhưng không, cô ấy đáp, "Không phải, đó là Burberry trực tuyến, nơi sản phẩm được bán với mức giá thấp hơn 25% so với bày bán trực tiếp tại cửa hàng.” Có ai ở đây liên hệ được với thách thức này chứ? Định hướng cho sự phá vỡ, hướng đến người tiêu dùng. Điều này đang xảy ra trên khắp thế giới, phải không? Cô ấy nói tiếp, "Tôi có hai lựa chọn: giảm giá sản phẩm tại cửa hàng hay tăng giá trị của chúng tôi. Tôi sẽ chọn cách tăng giá trị, nghĩa là tôi phải khiến khách hàng đặt chân vào cửa hàng Burberry cảm thấy chuyến tham quan mua sắm ở cửa hàng cũng đáng 25% đấy chứ.”

Thế là họ đã làm như sau. Tại cửa hàng mẫu đầu tiên trên phố Regent ở Luân Đôn, camera sẽ quay phim bạn khi bạn bước ra ngoài, và nhận diện khuôn mặt bạn. Vậy Burberry sẽ biết bạn sẽ đi đâu trong thành phố ư? Nghe có vẻ quái đản và bất hợp pháp quá nên may mà họ không bao giờ làm điều này cả.

Nhưng họ tận dụng công nghệ truyền thông tại hiện trường. Khi bạn bước vào cửa hàng Burberry phố Regent Street, Luân Đôn, hệ thống sẽ gắn thẻ bạn nếu bạn đang mặc hay đeo trang phục của Burberry. Vì vậy hệ thống biết bạn đã vào cửa hàng, lấy thông tin đó, gửi đến hệ thống đám mây, hệ thống CRM (quản lý quan hệ khách hàng), sau đó gửi tới các thiết bị cầm tay của nhân viên đang phục vụ. Họ biết tuần trước bạn đã mua cây dù tại São Paulo, hay thắt lưng ở Sidney và thế là nhân viên phục vụ có thể tiến hành tư vấn. Họ quan sát mọi thứ bạn mua và so sánh với sản phẩm những khách hàng khác đã mua như bạn, họ còn nắm mọi hoạt động trên Twitter và Pinterest của bạn và bắt đầu đưa ra các gợi ý mua sắm không chỉ dựa trên những người có sở thích giống bạn, mà còn theo những thứ mà bạn thích.

Sau đó họ tham khảo chéo gợi ý đó với hệ thống kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp, hệ thống kiểm kê và chỉ đưa ra các gợi ý sản phẩm có sẵn trong cửa hàng hoặc có thể được giao đến nhà trong vòng 24 giờ. Chưa hết đâu. Nếu quay trở lại slide trình bày, các bạn sẽ thấy ở giữa cửa hàng là một màn hình 18 mét. Màn hình này hiển thị trực tiếp người mẫu đang trình diễn trên sàn catwalk với những sản phẩm bạn thích và các sở thích trang phục của mọi khách hàng tại cửa hàng trong thời gian thực nữa.

Rất ấn tượng đúng không? Còn có những chiếc gương đặt khắp nơi trong cửa hàng, ở rìa góc trên bức hình. Những chiếc gương soi này to gấp đôi ti-vi màn hình phẳng, và khi bạn kéo một chiếc áo mưa, áo khoác từ móc áo, nó sẽ kích hoạt hai màn hình gần bạn nhất. Màn hình đầu tiên hiển thị nghệ nhân đang thiết kế áo. Bởi vì nếu bạn định chi 2.500 đô la cho một cái áo đi mưa, ít ra nó cũng phải đáng đồng tiền bát gạo. Tiến hơn một bước nữa, màn hình bên cạnh hiển thị thắt lưng, giày và mũ sẽ hợp với cái áo đó.

Thú vị hơn, cô Angela Ahrendts chia sẻ rằng bài học đầu tiên của Burberry từ cửa hàng trên không phải chuyện đầu tư lớn như vậy thì kiếm được bao nhiêu tiền. “Chúng tôi đã học được rằng khách hàng không còn muốn bị phân loại vào các phân khúc thị trường nữa mà muốn tất cả đều chung một phân khúc mà thôi. Chúng tôi đã từng lo sợ về mạng Internet, công nghệ, những thách thức chúng mang lại cho doanh nghiệp, và sau đó chúng tôi nhận ra rằng bằng cách hướng đến công nghệ đó, hướng đến thứ đe dọa chúng tôi thì mới tìm thấy cơ hội để tạo ra trải nghiệm mua sắm trực tiếp ngay tại cửa hàng mang đẳng cấp toàn cầu, sử dụng chính những điều chúng tôi đã thua trên trang web, đó chính là sự phân khúc, tính chính xác, những gợi ý mua sắm và những yếu tô khác hiện đang vận hành hiệu quả tại đây.”

“Tôi muốn khách hàng cảm thấy đặt chân vào cửa hàng Burberry giống như đang dạo trên một trang web.” Năm năm sau hành trình hướng đến không chỉ công nghệ mà còn người dùng thế hệ Y, khách hàng trước đây còn cảm thấy e dè nay đã bước chân vào cửa hàng. Chính điều này tạo ra tên tuổi thương hiệu, tuyên bố giá trị, các sản phẩm thời thượng và tăng gấp 3 trị giá của Burberry trong 48 tháng.

Burberry đã thành công vì ba lý do. Đầu tiên, họ chủ động trước khi rơi vào thế bị động. Nếu tiếp tục chiến lược kinh doanh trực tiếp tại cửa hàng theo cách trước đây, rất có thể họ đã trở thành nạn nhân bởi sự thành công của chính mình. Thay vì chờ đợi một nền tảng mới khi sự phá vỡ ập đến, họ đã chủ động chuyển mình. Họ liều lĩnh một cách thông minh để học cách ứng dụng công nghệ mới làm thay đổi môi trường kinh doanh.

Thứ hai, họ chỉ đầu tư vào công nghệ hỗ trợ cho mục tiêu để thành công. Họ không muốn giảm chi phí, mà chỉ muốn tạo ra giá trị, muốn trở thành tay chơi ở thị trường ngách. Vì vậy, họ quyết định hướng đến thị trường ngách thay vì bị mắc kẹt ở nơi mà họ chẳng là ai hay chỉ tốt ở mức trung bình. Kết quả là Burberry trở thành công ty đẳng cấp thế giới về trải nghiệm mua sắm trực tiếp tại cửa hàng.

Ba là, họ xông vào những thứ có khả năng phá vỡ mình. Họ xông pha, học hỏi, hoàn thiện và lặp lại không ngừng. Đó là công thức để chấp nhận phá vỡ và biến nó thành cơ hội thị trường. Hãy hành động trước khi cần, để còn có thể vượt qua được những rủi ro nhỏ. Hãy tập trung và dành thời gian vào mục tiêu thành công. Hãy mạnh dạn xông lên tấn công những điều gì có khả năng cản trở bạn, tấn công bạn.

Peter Sheahan, là nhà sáng lập và CEO của Tập đoàn Karrikins, nổi tiếng toàn thế giới về tư duy kinh doanh sáng tạo cũng như phương pháp lãnh đạo bằng tư duy. Với đội ngũ nhân viên ở 23 thành phố khắp 7 quốc gia, ông nắm rõ những thách thức khi phát triển kinh doanh tại các giai đoạn biến động liên tục. Sheahan cố vấn cho lãnh đạo các công ty khác nhau như Apple, Goldman Sachs, Hyundai, Pfizer và Wells Fargo. Ông là tác giả của bảy đầu sách quốc tế và hơn 2.500 bài diễn thuyết tại 20 nước. Hiệp Hội Các nhà diễn giả Quốc gia bầu chọn Sheahan là một trong 25 diễn giả có sức ảnh hưởng nhất thế giới và ông cũng là nhân vật trẻ nhất được giới thiệu vào Đại lộ Danh vọng của Hiệp hội.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments