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Matthew T. Hoesly, CFP, ChFC; Michelle L. Hoesly, CLU, ChFC

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在這個分會場,兩位Hoesly將分享他們如何建立與客戶共同工作的方式,以及這樣的方式如何產生比他們各自工作更大的成效。他們將詳細介紹如何發展自己的系統和技術,促進與客戶和他們彼此之間的溝通,他們如何利用各自長才與特點與客戶匹配,決定在每個個案時由誰主導,以及他們如何創建繼任計畫,並傳達給客戶。參加這個分會場,可以學習有效的溝通、排程和展業方法。

無論你是在尋找如何與其他顧問共同工作的方法還是在享受與其他顧問聯手開展業務,我們已經發現了很多提升業務的方法,這些方法也可能對你的業務也會有幫助。

首先,讓我們談一下最重要的事情。你有聯合業務或者一支顧問團隊對客戶來說有什麼好處?

Matt: 我們發現客戶對於跟我們公司打交道感到更加自在,因爲我們都在這裏。他們知道我們已經準備好了備案,總會有人照顧到他們。在我和Micki一起工作前,很少有客戶問她的繼任計劃,但幾年後,這一點變得明顯,我長期以來都在,我們的很多客戶告訴我們,當他們知道到了自己退休的時候,他們的顧問不會退休是多麼地高興。在與新的準客戶打交道時,我們確保這一點是我們的優勢。這會讓他們思考在整個退休階段他們的顧問是否會和他們在一起。

我知道我跟一些客戶比較投緣。我們兩個人一起工作,與客戶建立牢固的關係的機會增加了一倍。我們一直努力讓與客戶關係更好的一方在客戶的案子中帶頭。這對大家都好。帶頭並不意味著你可以脫離原本的做事程序和步驟。我們繼續與客戶一起工作,但是我們確實發現了如何讓牢固的關係保持下去。我們也發現客戶在詢問某些問題時比較喜歡問我們中的某個人。可能是因為我的年齡關係,很多時候,客戶打電話給我都是詢問一些比較基本的問題,這些問題他們可能不會或者不好意思去問Micki。如果遇到專業方面的問題,他們通常會直接問Micki,即便我知道答案,他們也不問我。總之,不同的性格和方式幫助我們與更多人建立關係,並讓公司的業務不斷成長。

Micki: 我們發現客戶希望有幾件事是能預測的:

  • 他們重視響應速度、服務/產品客製化、個人的關注度。
  • 他們希望打交道的是擅長自己工作的人。
  • 最重要的是,他們希望有人可以信賴,這樣他們就不用擔心。

我們聯手的業務幫助我們能夠以更好的方式為客戶帶來這些好處。讓我們逐一看一下。

響應性:我們可以查看彼此的日曆,我們的兩位助理均可檢查我們的電子郵箱。這樣他們可以檢查收到的諮詢信並對那些嚴格管理的諮詢內容進行回覆。如果需要我們自己回覆的話,他們也可以幫忙收集需要的資訊,為我們的回覆做好準備。

客製化:我們為每位客戶制定詳細的計劃。我們要了解他們,為他們設計客製化的解決方案。在深入了解情況和目標之前,我們不知道他們需要什麼,所以從不談論產品。

個人關注:去年年底,我們聘請了一名新員工。我們意識到,我們需要幫她更深入、快速地了解我們的客戶,所以開展了一個「每天認識一位客戶」計劃。每天,我們花了很多時間深入地談論我們的優秀客戶。分享關於他們的家庭、他們熱衷的事物,以及我們是如何被引薦給他們的故事。我們希望辦公室裡的每個人都能夠在電話中聽懂客戶在說什麼,從而給予客戶特別的關注。

Matt: Micki提到,客戶希望與擅長於自己工作的人共事。 我們有很多的專業證書,但大多數人都不知道這些證書是什麼意思。 所以我們所做的一件事就是給他們一個包含我們個人簡介的資料夾,裡面還有一個「小抄」,上面解釋每種證書的意思。我們也很樂意提及一些可能與他們相似的客戶名單供參考。如果這樣做的話,我們會先打電話給客戶,詢問他們是否願意提供名字,他們總是慷慨地說好。

Micki: 我們提到的另一件事是信任,他們不必擔心。我們從其他百萬圓桌會員跟前學到很多,這些百萬圓桌會員幫助我們向客戶展示他們為什麼應該相信我們會照顧他們。

Sue Paterson 和 Ross Vanderwolf告訴我們,由於澳洲的監管規定,他們在做任何推薦以前必須以書面記錄所有的事情。但是,大多數時候,他們提醒說我們的客戶根本不知道我們在幕後為他們所做的事情。所以,為了讓他們知道我們是如何照顧他們的,我們需要告訴他們。我們用的一個例子是,一位名叫Bill Gross的人,他是大型基金經理,突然無預警辭職。我們檢查了所有可能受影響的投資組合,我們打電話給每個人,即便那些沒有受到影響的人,我們也打了電話,讓他們知道他們沒有受到影響。

Matt: 說到信任,我來說一下讓我們聯手工作的模式順暢的幾個要素。我相信信任是合作關係中的關鍵要素之一。除非你對一起工作的人高度信任,否則是不可能一起工作的。對我們來說,因為我們是家人,我們之間的信任是很自然的事情。信任的關係也可以透過在同一個營業處共事或者是全國性或者當地協會會員的關係。我會去考慮那些過去我分享經驗或者我尊敬的人,他們可能是在當地NAIFA理事會或者百萬圓桌委員會服務。

當一起工作,在做任何決策時,我們都會把對方的最佳利益放在第一位。如果我把她放在第一位,她把我放在第一位,到頭來一切都好辦。

我們也分享所有的決定。我們同意所有的新人錄用、所有主要的採購,每個佣金的分配,以及我們希望公司發展的方向。

Micki: 真正的挑戰是溝通。既然我們都是服務客戶,那麼我們四個人都必須溝通正在發生的事情。

  • 我們的週會會討論我們正在努力開發的客戶,並確保我們都了解到最新的進展。
  • 我們的辦公室是非常開放的,所以實際上有助於聽到彼此講電話。
  • 我們分享日曆,還可以把安排放在另一個人的日曆上。
  • 我剛才提到工作人員如何訪問我們彼此的電子郵箱,並且可以了解我們所有的信件正在討論什麼事情。
  • 我們有客戶關係管理(CRM)系統,坦白說,我需要多加使用。
  • 每次客戶會議的文件中都有一個亮橘色的會議摘要表,上面總結了會議中所討論的重要事項以及誰需要在什麼時候完成什麼工作。

好的,我們來說說一些挑戰,一些我們付出沉痛代價學到的教訓。

Matt: 剛開始從事這一行是非常艱辛的,但一開始就跟一位高業績的顧問一起工作,讓我覺得自己懂得好少。這讓我非常努力地追趕,因為我從一開始就接觸的是比較複雜的情況,所以我可能在專業上很快就達到了比較高的水準。這是聯手工作真正幫助我快速成長的地方,也促使我透過一些行業證照的考取加強我的教育。

我進了一家現成的公司。他們已經有了系統,現成的員工,以及他們所熟悉的結構。增加一個額外的人帶來了改變,很難說是變得更好,但這仍然是一個不斷成長的過程,我們大家都要弄清楚我適合什麼工作以及我們如何一起工作。盡可能地界定清楚角色會有助於更順利、更快地轉換。

Micki: 我們都認為Matt是年輕人,他需要負責技術的部分。我認為我們應該給他選擇的機會。帶領一個新人,我錯誤地認為我需要教他我以前做新人的時候別人教我的知識。從許多層面上來說,這樣做是錯誤的。首先,如今開展業務的方式跟30年前早都不一樣了。獲取客戶的方式不同,我們的酬勞來自我們做的工作。一開始培訓Matt的時候,我們很糾結於是應該用傳統的方式還是用更接近實際工作的方式來培訓他。一旦我們發現了這一點,我們就改善了做法。我是在活動被認為是與成功相同的事情的時期業績成長起來的。就是關於打電話的數量、安排設定的會面數量、與客戶會面的數量。所以當Matt加入時,對我來說是一個挑戰,要讓我覺得我們兩個人一起赴約並不浪費一個人的時間,而且其實還是一件很好的事情。我也了解到,活動數量並不等於成功。拜訪的人少,但拜訪的都是很好的客戶,這樣比行程滿滿的時候更成功。對於我們的客戶來說,能夠快速響應和隨時能找到我們是重要的。

所以,如果你打算在業務中引入一個新人,不要再犯跟我同樣的錯誤。

Matt: 跟大家一樣,我們的業務也隨著時間的推移不斷演變。我們實施的許多流程都是從百萬圓桌學到的方法。我們每年都會撥出時間離開辦公室兩次,進行策略規劃。這也是對我們可能希望在接下來的幾個月內實施的新想法進行腦力激盪的會議。幾年前我們實施了一個做法,帶來了令人驚奇的結果,就是讓我們通訊報幾乎全都是分享個人的訊息。有關於我們家庭的文章,以及辦公室每個人的生活中發生了什麼。這有助於我們在更深層次上與客戶產生共鳴,進而發現很多對客戶原本不了解的事情。

根據我們接觸的客戶類型,我們會使用特定的個人簡介。我們的版本有針對退休計劃客戶的、一般財務規劃客戶的、資產管理客戶的。安排初次會面的原因是幫助我們決定使用哪個版本的個人簡介,但我們也確保告訴他們我們所做的一切。我們會包括幾頁詳細介紹我們所持有的證書。我們將這些資料放在我們的個人簡介中。

我們有一個熒光橙色表用來記筆記。這有助於我們追踪我們的議程和過去的筆記,因為它很容易在文件中找到。在每次會議開始時,我們詢問客戶他們想要討論什麼議題,這一點非常重要。如果我們不討論他們來與我們見面的主要原因,我們在議程上寫什麼都不重要。

Micki: 我們的客戶告訴我們,他們真正喜歡我們的地方是我們把事情變得簡單明瞭,讓他們能夠理解。所以Matt和我覺得我們應該和你們分享一些我們做起來自然而然,但是當和客戶說起時會有很大的影響事情。

  • 不要一開始就使用縮略說法。先解釋一下概念,然後再說叫什麼。舉一個例子,如果我們要解釋MEC。有一個規則,如果你太快把太多錢放在你的壽險裡,如果你之後要把錢拿出來,就會被徵稅。這稱為MEC限制。就你的情況下,這可能很重要。所以我們想確定一下。

另一個例子是,我們要解釋相關性。有很多投資可能聽起來不一樣,但事實證明,他們實際上是相互牽連的。我們稱之為相關性。我們所做的一件事是檢查你的投資組合,確保所有的投資配置的方向不完全一致,因為這會使你的風險過高。

  • 我從百萬圓桌媒體培訓中學到的另一點是你不必直接回答被問到的問題。通常在問題不準確的情況下,我們往往會不加解釋的草率回答或者帶有防禦性的回答。然而,我們比較好的做法是重新描述問題。例如,「對我來說,你真正想問的是,『這會幫助我有足夠的錢退休嗎?』或者,當談到成本時,我們真的需要關注價值。我們的建議值得那麼多花費嗎?讓我們來談談這個策略可以為你提供什麼。」

Matt: 重要的是我們幫助客戶設定期望。如果我們不這樣做,沒有人告訴他們可以期待什麼。例如,在投資方面,我們可能會說:「有一些時期,你的投資會下降。你可能會想脫手。但是,當遇到這種情況時,因為就是會發生,我希望你記住我們的對話。因為當你最想賣的時候,這可能是一個很好的買點。所以,打電話給我,我們可以討論一下。」

我努力與我們最好的客戶的下一代和後代合作,這為我們所有人都帶來了更多的業務。做了更多更深入的遺產規劃工作,因為第一代人知道他們的孩子和孫子與顧問建立了關係會比較放心,因為這位顧問會幫助他們,同樣重要的是,會把這些投資的歷史傳承下去。

一個很好的例子,就是這樣做對每個人都有好處,有一位透過我們投資很多錢的客戶,總是追求高回報,從不想討論壽險。我和他當時在讀醫學院的兒子建立了關係。他告訴我們,父親想在自己去世時給每個孩子都留一筆錢,我們跟他說,我們可以立即為他做這個規劃。一旦我們向他展示了壽險有多麼強大的威力,他立即設立了一個600萬美元的ILIT。他的淨值計算裡包括壽險死亡撫恤金,因為他知道這筆錢是可以傳給子女的。他的孩子們告訴過我,他們多麼感謝我幫忙做的計劃,而且他們也會繼續讓我管理一切。確保你把他們考慮進來,否則他們會有自己的顧問等待接管一切。

你也是透過確保他們的孩子做了一些適當的規劃來保護你的最佳客戶,例如他們是否有足夠的保險。 我遇到過不負責任的成年子女,他們甚至沒有醫療保險。 如果這個孩子發生什麼事情,父母會想盡一切辦法照顧他或她,所以最好確保適當的保險從一開始就準備妥當了。

因此,共享業務對我們的客戶來說更有趣、更有利可圖、更好。 這一行可以是一個人單打獨鬥。但不一定必須是這樣。

Michelle L. Hoesly, CLU, ChFC, 擁有38 年百萬圓桌會齡,獲得3 次超級會員與14 次頂尖會員榮譽。她是前任百萬圓桌會長,也是前任頂尖會員主席。她在國際上曾發表過多次演說,她在財務與保險方面的見解也被《華爾街日報》和《吉普林》 引用過。

Matthew T. Hoesly, CFP, ChFC, 擁有九年百萬圓桌會齡,獲得4次超級會員資格與1次頂尖會員榮譽。2012年他身為當地美國保險與金融顧問協會(NAIFA)會長,是全國性學習小組中的活躍會員。

 

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