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Peter Sheahan

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Sheahan, fundador y Director General de Karrikins Group, ha asesorado a líderes de Apple, Goldman Sachs y a muchos más sobre métodos innovadores de negocios. Nombrado como uno de los 25 oradores de mayor influencia en el mundo por la Asociación Nacional de Oradores, aborda la importancia de soltarse de las convicciones pasadas y avanzar hacia las perturbaciones para desatar la oportunidad. Presentada en la Reunión Anual MDRT 2017.

En primer lugar, felicidades por estar aquí. Nunca deben de olvidar el gran honor que es estar en esta sala, y también deben tomarse un momento para reflexionar sobre su propio trabajo, inversión y energía que los trajo aquí. Así que eso es lo número uno.

Número dos, gracias por todo lo que están por hacer para la Fundación y todo lo que representan Pamela Landwirth y Give Kids the World Village. Permítanme decirles que no es nada fácil salir a dar tu presentación después de algo tan especial y emotivo como eso. Sin embargo, el objetivo de mi sesión consiste en ayudar en retomar algunas de las conversaciones que tuvieron lugar ayer por la tarde, algunas que sucedieron hoy, en torno a los cambios y las alteraciones que enfrentamos, y ver si podemos convertir eso en la oportunidad de destacarnos para convertirnos en la elección evidente en los corazones y las mentes de las personas a quienes queremos importarles más –nuestros clientes, nuestras comunidades, etc.–.

Con el fin de prepararme para MDRT, decidí dedicar la mayor parte de mi tiempo tratando de entender su mundo. Miré el entorno macroeconómico alrededor el mundo, y en algunas partes es muy sólido. Hay mucha gente de China aquí que produce un crecimiento de 6.3 por ciento; y en India, es del 6.7 por ciento. Es un poco diferente aquí en Norteamérica. Yo diría que la volatilidad probablemente describe el macroentorno.

Además de eso, tenemos un entorno de tasa de interés baja, lo que obviamente plantea desafíos a los productos de riesgo y a los basados en ingresos. Así que pensé en otra cosa, Bueno, déjame echar un vistazo al entorno legislativo alrededor del mundo. Perdí como siete días de mi vida revisando la regulación, tras lo cual pensé en apuñalarme con una pluma. Pero ya sea que se trate de un estándar fiduciario o de nuevos estándares de información financiera, todos estamos lidiando con una especie de intervención creciente del gobierno y, probablemente, mayores costos de cumplimiento que estos conllevan.

Así que pensé en otra cosa, Bueno, echemos un vistazo a la demografía, y comencé con la transferencia intergeneracional de la riqueza. ¿Sabían que, en algunos países, más del 60% del dinero que se transfiere de una generación a otra pasa de su asesor principal hacia otro? Agreguemos a esto el hecho de que tenemos una generación millennial que no puede ir al baño sin dejar de decírselo a siete de sus amigos. Imagínense cómo esto afectaría a la transparencia y a la competencia en el mercado.

Pasaré de la demografía a la tecnología. Pensemos en los asesores robóticos. Hay que pensar en la inteligencia artificial, en el Big Data (Datos masivos) y en la fijación de precios de riesgo, es decir, llegué al final de mi preparación para MDRT, y llegué a una conclusión clara. Ustedes atraviesan por una etapa que conlleva algo de cambio. ¿Sería esa una afirmación razonable? Ya sé qué es lo que pensarán: amigo, ¿en serio? ¿Te pagaron para que vinieras a decir eso? De hecho, sí. Pero no vamos a pasar los próximos 17 minutos y medio hablando de lo que está cambiando. Los vamos a dedicar en hablar de lo que hacemos al respecto, en concreto, ¿cómo tomar las alteraciones del cambio y crear oportunidades de mercado?

Lo primero que necesitan es hacer algo al respecto, si eso tiene sentido. Este trabajo se realiza en todo el mundo, y solo he visto tres reacciones al cambio. Reacción número uno: Acostarse en una esquina, en posición fetal, chupándose el pulgar maullando en voz baja y esperar a que todas las alteraciones desaparezcan. ¿Alguien está familiarizado con esa reacción? Me sentí un poco de esta manera después de la presentación de Juan Enríquez, preguntándome qué demonios le va a suceder a mi código. Suena un poco sexy, en realidad, pero volveremos a eso más adelante.

La segunda reacción al cambio es que llegamos a MDRT. Asistimos a las Sesiones de Enfoque. Interactuamos con nuestros compañeros, y ahora le estamos dando al blanco. Pero cuando volvemos a nuestras empresas, volvemos a nuestros negocios, vendemos, producimos y asesoramos exactamente de la misma manera que antes de llegar a MDRT. A esto se le conoce como reacción pasiva-agresiva. Si están casados, probablemente también estén familiarizados con este comportamiento.

Sin embargo, la tercera reacción, es que el mundo está cambiando, y se necesita hacer algo al respecto. Pero el punto es este. ¿Es posible tomar todos los cambios tanto tecnológicos, como regulatorios, y destruir realmente el valor en el mercado en lugar de crear más? ¿Acaso es posible? Porque piensen qué tan abrumadora es la cantidad de tecnología que se presenta en la actualidad para la prestación de servicios al cliente, para el riesgo de precios, para la interacción, para la comercialización. Cada semana, hay una nueva plataforma para redes sociales. Y la pregunta es, ¿cómo elegimos qué hacer al respecto? Asimismo, ¿cómo elegimos cuándo hacer algo al respecto? Eso es lo primero de lo que quiero hablarles.

Cuando estudias compañías alrededor del mundo, y ves su capacidad de reacción eficaz al cambio, lo primero que quieren entender es cuándo es el momento para moverse. De vez en cuando en mi trabajo me encuentro con alguien a quien no tengo derecho a conocer.

Recuerdo que una vez estuve en una sala verde, en Toronto, Canadá, y conocí a alguien llamado Dr. Garry Kasparov. Jugaba al ajedrez y era bueno. De hecho, era tan bueno, que ganó 16 campeonatos mundiales y, finalmente, comenzó su propio campeonato mundial. Por cierto, creo que lo más exitoso que hizo fue desafiar a Vladimir Putin en las elecciones rusas y vivir para contarlo. Pero es una historia para otro día, ¿verdad? De todos modos, conocí a este muchacho, y cada vez que conozco a alguien así, le hago una pregunta. Le dije al Dr. Garry Kasparov: "¿Cuál fue el campeonato mundial más difícil de ganar?". Y creí que diría que el primero o el último. Pero él dijo que el tercero. Y pensé, ¿el tercero? Qué respuesta tan extraña. Le dije: "¿Qué quieres decir con que el tercero fue el más difícil de ganar?". Él dijo, "El primero no fue tan difícil en realidad. Tenía 22 años. Surgí de la nada. Gané 13 partidas a 11. Jugué rápido y de forma agresiva", lo que me pareció un poco contradictorio al describir un juego de ajedrez. Le dije: "Bueno, ¿es decir que moviste tus peones muy rápido?". A él tampoco le pareció gracioso, por cierto.

Pero contestó: "Jugué rápido y de forma agresiva. Gané. Nadie lo vio realmente venir. Volví al segundo año, y gané exactamente con la misma estrategia del primer año. El problema fue que, cuando regresé el tercer año, todo el mundo conocía mi manera de jugar. Todos sabían cuál sería mi posible estrategia. Entre el año 2 y el año 3 –han escuchado de ese cliché–, tuve que aprender no solo una nueva forma de jugar al ajedrez, sino también olvidar la anterior. Pero dijo que incluso eso no fue lo más difícil, sino que fue el jugar con su nueva estrategia; el experimentar con nueva tecnología para prestar un servicio; el tratar, de alguna manera, o forma, de adaptarse a la nueva oportunidad, a comprometerse con los clientes de una nueva manera. Esa fue su versión de los cambios que ustedes enfrentan.

Cuando estaba jugando esa partida, dijo que pensó que la iba a perder. Sentía que iba a regresar a jugar de la misma manera en que había jugado todos esos años anteriores. Y descubrió en su tercer campeonato mundial que para ser grande y mantenerse así, debes estar preparado para escapar de la gravedad de tu propio éxito.

Y considero que es una metáfora y una manera de pensar muy interesante sobre los niveles de cambio y las alteraciones que enfrentamos. Por lo tanto, si están en Asia-Pacífico, tal vez estén enfrentando la transición de un entorno bastante transaccional a uno altamente relacional. Si se encuentran en Norteamérica, probablemente estén enfrentándose a una transición del entorno relacional a uno de asesoramiento o, al menos, a uno donde un estándar fiduciario forme parte de eso. Y queremos retrasar, retrasar, retrasar y esperar y esperar y esperar antes de invertir en la tecnología, invertir en la normatividad, lo cual tiene sentido, dado el nivel de incertidumbre que existe. Excepto que el problema es este: Cuanto más tiempo esperen para reaccionar al cambio, mayor es el riesgo que asumirán para ponerte al día.

Fue fascinante escuchar el ejemplo de Juan, donde nos preguntó si podíamos nombrar 10 compañías dentro de Estados Unidos o de Europa que no existían hace diez años, y luego presentó un estudio de caso sobre Uber, $68 mil millones. ¿Sabían que esa compañía cumple doce años en octubre? La mayoría de la gente piensa que tiene alrededor de tres o cuatro años. Pero se mantuvo la margen del mercado durante un largo periodo de tiempo. Y no era una plataforma en llamas. ¿Alguna vez han escuchado ese término? Excepto las compañías de taxi –lo veían venir, lo veían venir, lo veían venir, lo veía venir. No hicieron nada, no hicieron nada, no hicieron nada, no hicieron nada –, y ¡bum!, de la noche a la mañana Uber obtiene un volumen crítico. Y, de repente, cambió fundamentalmente la forma en que nos movemos en el mundo. Sé que hay competidores iguales alrededor del mundo; en China, por ejemplo, hay diferentes empresas haciendo lo mismo. Pero se mantuvieron al margen de una industria, y no hacemos nada, nada, nada, nada y ¡bum!, camabian.

Y, si esperamos demasiado tiempo, tenemos que gastar una pequeña fortuna tratando de ponernos al día. Es esto en lo que los invito a pensar. Imagínese que tienen dos opciones para reaccionar frente a las alteraciones. Una, podrían reaccionar cuando el mercado es firme, cuando su marca tiene acciones, cuando sus ingresos están creciendo, cuando sus márgenes son predecibles. O podrían reaccionar cuando sus ingresos permanecen sin cambios, sus márgenes se reducen, y pierden la confianza y el respeto en el mercado. Si pudieran elegir entre las dos, ¿cuándo preferirían reaccionar? ¿En la primera opción o en la segunda? ¿En la uno? Seis días a la semana y dos veces un domingo. Pero no hacemos eso porque no nos afecta lo suficiente. ¿Tiene sentido? ¿Por qué querrías escapar de la gravedad de tu propio éxito?

Mi manera de apoyarlos, a medida que van a través de MDRT en los próximos dos días, conforme escuchen los estudios de casos, los ejemplos, los datos que indican a dónde se dirige el mundo, es prestar mucha atención a lo que se oye. Porque jamás ha cambiado algo en la industria que nadie haya predicho. Y es la tecnología, el cambio regulatorio, las relaciones cambiantes con los clientes, el uso de datos masivos. Todas estas cosas de las que ustedes hablarán se mantienen al margen de la producción, del riesgo, del asesoramiento financiero, –son los elementos que no solo representarán la forma en la que lucirá este negocio en diez años, sino también representan la oportunidad que está disponible para ustedes–.

Ahí está la regulación. Tomen el caso de un estándar fiduciario para aquellos de ustedes que se encuentran en Estados Unidos. Todo lo que el estándar fiduciario les pide es que sean más cercanos a sus clientes antes de asesorarlos, y luego les den la mejor asesoría posible. ¿Pueden ver las oportunidades de mercado que conllevan estar más cerca de sus clientes? Cuando observen la tecnología, piensen en los costos de la normatividad relacionados con los reportes financieros, digamos, en algunas partes de Asia en la actualidad. ¿Se imaginan el papel que podría jugar la tecnología para el arbitraje, automatización y servicios al cliente, reduciendo el costo de las reuniones en persona? Es una oportunidad increíble la que se presenta, pero el problema es que vamos a esperar, esperar, esperar hasta que nos afecte, y luego vamos a tratar de ponernos al día. Así que mi consejo es que cambien antes de que necesiten cambiar. Ese es el primer consejo.

No obstante, el segundo, más allá del momento oportuno, es conseguir el enfoque correcto. Cuando nos alejamos de la situación y echamos un vistazo a lo que está sucediendo en los servicios financieros en este momento, yo describiría la tendencia como la maduración de una industria. Déjenme explicarles.

Cuando se estudian industrias que atraviesan cambios, verán que, en definitiva, todas ellas comienzan en un lugar que llamamos "La Tierra Feliz". Si quieren saber cómo luce La Tierra Feliz, es cuando cuentas con protecciones sólidas geográficamente contra la competencia. Es cuando tus márgenes son predecibles. Quizá tienes una gran cantidad de información, sin importar cómo luce. La vida te sonríe. Y luego, alguna novedad tecnológica, un asesor robótico, una nueva legislación fiduciaria o una mayor competencia, altera La Tierra Feliz. Y obliga a los modelos de negocio a ir en una de tres direcciones.

Número uno, volumen. Número dos, distinción, o lo que vamos a llamar un nicho. Y número tres, servicios.

Así que permítanme explicar el volumen. El volumen es fundamentalmente donde intentamos destacar, convertirnos en la opción obvia, siendo el jugador más barato posible. Por lo tanto, la consolidación tecnológica sería la estrategia para ese espacio. Servicios: En la actualidad se ha visto esto en todo el mundo en los servicios financieros, donde decimos que no vamos a vender un producto, sino que vamos a vender más de uno. Porque el activo más valioso que tenemos es la relación con el cliente, la relación con el consumidor.

El tercer modelo es el nicho, que consiste en "voy a encontrar algo que mejorar entre todos los demás". Pregunta rápida: ¿Cuál creen que sea la reacción número uno de la mayoría de las industrias ante este tipo de alteración? ¿A dónde creen que la mayoría de ellos optan por ir? A ninguna parte. Ellos eligen permanecer en medio, donde no son ni el mejor servicio, ni el más barato, ni el más destacado. Lo que pasa es que intentamos ser todo para todos y terminamos siendo absolutamente nada para nadie.

La cuestión no es si ustedes deben ir tras cada novedad tecnológica, porque eso es lo que recomienda alguien que dice que deben tuitear para conseguir nuevos clientes. La pregunta no es: ¿Deberías reaccionar a cada situación tan pronto como suceda? La pregunta es: ¿Cómo piensas ganar en el mercado? ¿Vas a ganar un premio? Ganarás porque tienes más que ofrecer, porque eres mejor en algo que todos los demás. Y la voluntad de elegir, enfocarse y alinearse detrás de esa opción, les permite decir: “Nueva idea, nueva tecnología, nuevo cambio, nueva alteración. ¿Está alineada o no a la manera en que voy a ganar?". No, "¿Está bien o mal, es buena o mala?". ¿Está alineada o desalineada?

Porque lo que pasa es que, si se quedan en La Tierra Feliz, esta se convierte en la tierra de la rana hervida. ¿Se acuerdan de esa metáfora que explica que, si metes una rana en agua caliente, saltará, pero si la pones en agua fría entonces empezará a hervir lentamente y, al final, cocinarás la rana? Sé que es una metáfora un poco masoquista para un lunes por la mañana. Pero lo vemos en el negocio todo el tiempo. Los oyes decir cosas como "¿Recuerdas los buenos viejos tiempos? ¿Recuerdas cuando ganábamos un mayor margen por este producto? ¿Recuerdas cuando solía obtener negocios solo porque era un buen miembro de mi comunidad, y no tenía que ir por solicitudes de propuestas (RFP, por sus siglas en inglés) cada tercer año?”. Ahí es cuando se dan cuenta de que están recordando, y posiblemente convirtiéndose en ranas hervidas.

Si buscan convertirse en la opción evidente y en la más importante, lo que les aconsejo es tener sumamente claro la razón por la que las personas deberían hacer negocios con ustedes y la manera en la que ganarán.

Permítanme terminar con un ejemplo muy poderoso de una marca que, a mi parecer, implementó esto. Pienso que representa exactamente lo que debemos considerar, que es movernos hacia la alteración en lugar de alejarnos de ella. Porque en la alteración yace la oportunidad. Ese lugar que ven detrás de mis diapositivas es la tienda insignia de Burberry en Londres [imagen], Inglaterra. Ahora, cuando Angela Ahrendts, que era la directora creativa de Donna Karan New York, asumió el control de Burberry, un analista financiero le preguntó: “¿Quién es el competidor número uno de Burberry?”. Pensó que le diría que Coach, Louis Vuitton o Gucci, pero contestó: "Es la tienda en línea de Burberry. Es la capacidad de comprar por Internet en un 25 por ciento menos lo te que estoy vendiendo personalmente en una tienda física". ¿Alguien se ve reflejado en esta dificultad? Adopta la alteración como viene, directo al consumidor. Lo estamos viendo en todo el mundo, ¿no es así? Explicó: "Tengo dos opciones: puedo reducir mi precio o aumentar mi valor". Y luego continuó: "Voy a aumentar mi valor, lo que significa que tengo que hacer que caminar en la tienda de Burberry se sienta como si valiera, al menos, el 25 por ciento del valor subyacente de los productos".

Entonces, esto fue lo que hicieron. En el primer prototipo de la tienda, en Regent Street, en Londres, las cámaras de video te filmaban, y usaban reconocimiento facial mientras salías de la tienda. Así que, mientras paseas, saben que estás en la ciudad. Perturbador e ilegal, algo que, afortunadamente, nunca implementaron en la tienda.

Lo que sí implementaron fue la tecnología de comunicación de campo. Así que cuando entran a la tienda de Burberry de Regent Street en Londres, los etiquetarán, si es que están utilizando una prenda Burberry. De esa manera saben si ustedes han entrado a la tienda. Toman esa información, la envían a la nube, al sistema de Administración de la Relación con los Clientes (CRM, por sus siglas en inglés) que luego la manda a los dispositivos portátiles de todos los que los están atendiendo ese día para que sepan todo lo que han comprado de Burberry en durante su vida. El sistema mostrará si compraron un paraguas en Sao Paulo la semana anterior, o un cinturón en Sidney, y luego los vendedores les ofrecerán asesoría, ya que recopilan todo lo que compraron y lo comparan con todo lo que han adquirido otras personas parecidas a ustedes –y agárrense–, revisan su historial de Twitter, al igual que el de Pinterest para recomendarles no solo productos con base en las personas parecidas a ustedes, sino en los artículos que les gustan.

Después, realizan una referencia cruzada de la recomendación con el sistema de planificación de recursos de la empresa, el sistema de inventario, y solo recomiendan los productos que tienen en la tienda o los que pueden enviarse en 24 horas. Van un paso más allá. Si regresan la diapositiva, notarán que en el centro hay una pantalla de 60 pies. [Imagen] En esa pantalla, muestran videos de pasarelas en directo, lo que significa que se está transmitiendo en vivo. Además, muestran imágenes no solo de las cosas que les gustaría, sino de las preferencias de compra de todas las personas que entran a la tienda en tiempo real, los artículos en los que probablemente estén más interesados.

Se nota que quedaron muy sorprendidos por esto, pero esperen, aún no he terminado. ¿Ven esos espejos afuera en la parte superior –los pequeños espejos alrededor de la tienda–? Esos espejos actúan como televisores de pantalla plana, y cuando se saca de una percha alguna prenda, digamos, una chaqueta o un abrigo, se activarán las dos pantallas más cercanas a ustedes. La primera pantalla muestra al artesano haciendo la chaqueta. Porque si vas a gastar $2,500 USD en una chaqueta, es mejor que tengas una buena excusa para comprarla. En esta tienda van un paso más allá y, la siguiente pantalla te indica que, por cierto, este cinturón, estos zapatos, y ese sombrero se verían hermosos con esa chaqueta.

Ahora bien, lo que me parece realmente interesante es que cuando se le preguntó a Angela Ahrendts, lo primero que dijo que aprendieron de esa tienda no fue que podían ganar dinero con ese nivel de intensidad de inversión de capital –algo sin duda muy costoso–. Ahrendts comentó: "Lo que aprendimos fue que los clientes ya no quieren que se les trate como segmentos de mercado, sino como segmentos de uno. Además, todos le temíamos al Internet, a la tecnología y a lo que representaban para nuestro negocio, luego nos dimos cuenta de que, al movernos hacia la misma tecnología, hacia lo mismo que nos amenazaba, encontramos oportunidades para crear experiencias personales de clase mundial dentro de la tienda, utilizando exactamente lo que estábamos perdiendo en el sitio de Internet, la segmentación, la precisión, las recomendaciones y todas las cosas que estaban funcionando ahí”.

Explicó: "Quiero que la experiencia de caminar en una tienda de Burberry se sienta como si estuvieras navegando en un sitio web". Y en los cinco años posteriores al inicio de este viaje, de moverse no solo hacia la tecnología sino, en su caso, al consumidor millennial también, lograron vencer el miedo y dirigirse directo al cambio. Esto creó marcas, propuestas de valor, productos que crearon tendencias, y triplicaron el valor de la empresa Burberry en un período de aproximadamente 48 meses.

Y lo hicieron por tres razones. Número uno, se movieron antes de que tuvieran que moverse, lo que significa que podrían haberse mantenido en su estrategia de la tienda física en la que realizan negocios de la misma manera que siempre y ser víctimas de su propio éxito. Pero en lugar de esperar una plataforma en llamas cuando la alteración causa dolor, se movieron antes. Asumieron riesgos inteligentes y hábiles para empezar a aprender la manera en que la nueva tecnología puede cambiar el entorno.

En segundo lugar, solo invirtieron en la tecnología que les ayudaría en la forma en que pretendían ganar. No querían reducir los costos; solo querían crear valor. Querían ser un jugador de nicho. Así que tomaron la decisión de moverse hacia un nicho en lugar de quedarse atrapados en el medio donde no eran nada para nadie o, básicamente, algo promedio. Y se convirtieron en una experiencia de clase mundial dentro de la tienda.

Y, tres, se dirigieron hacia las mismas cosas que los alteraban. Se trasladaron allí, aprendieron allí, refinaron y repitieron su propuesta una y otra vez. Esa es la receta para tomar la alteración y convertirla en oportunidad de mercado. Muévanse antes de que necesiten moverse de modo que puedan asumir pequeños riesgos. Enfóquense y alineen el tiempo en lo que planean hacer para ganar. Y diríjanse hacia eso mismo que les altera y les afecta.

Peter Sheahan, el fundador y director ejecutivo de Karrikins Group, es conocido a nivel internacional por su mentalidad innovadora en los negocios y en el liderazgo. Con personal en más de 23 ciudades a lo largo de siete países, conoce de antemano los retos que existen al hacer crecer un negocio en esta época rápidamente cambiante. Sheahan ha asesorado líderes de diversas compañías como Apple, Goldham Sachs, Hyundai, Pfizer y Wells Fargo. Es autor de siete libros internacionales y ha dado más de 2,500 presentaciones a personas en más de 20 países diferentes. National Speakers Association lo nombró uno de los 25 ponentes más influyentes en el mundo y es la persona más joven de haber ingresado al Salón de la Fama de su industria.

 

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