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Sé la Opción Más Obvia

Peter Sheahan

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Sheahan te llevará a lo más profundo de las oportunidades que encuentran los grandes líderes ante la turbulencia, y aprovechan el cambio para crear más valor. En esta sesión interactiva rica en casos de estudio, desempacará ante el público las respuestas a las siguientes interrogantes:
●¿Qué constituye valor en las mentes de tus clientes más importantes?
●¿Dónde se encuentras las oportunidades para crear más valor?
●¿Qué atributos clave se necesitan para diferenciarte de los demás y ofrecer un punto de diferencia, valioso y rentable, en tu negocio?
●¿Cómo encuentras y explotas esas oportunidades, aún mientras continúan los cambios y turbulencias del mercado?
Sheahan te conducirá a través de una metodología táctica que te dará mayor claridad sobre cómo desarrollar las herramientas para convertir tu visión en realidad. Asiste, y encontrarás inspiración.

Hace unos seis años, cuando era vendedor de una de las compañías tecnológicas más grandes del mundo, estaba en una junta con el jefe de soluciones de una empresa Fortune 500. Le pregunté cómo estaba compitiendo y diferenciándose en el mercado. Porque en mi mente pensaba, Dada la magnitud y escala de la empresa, debe dominar el mercado. Me contestó: “¿Sabes qué? Hace cinco años, no había un solo negocio ni una sola oportunidad para la que no nos consideraran. En los últimos cinco años el mundo ha cambiado tanto, que hemos pasado de estar en todos los escenarios, a tratar de subir a cada escenario.”

Le pedí que explicara de qué estaba hablando. Dijo: “Parecería como si nunca hubiera cambiado lo que nuestros clientes valoran.” Y yo estaba fascinado de estar ahí con alguien que, literalmente, maneja una de las organizaciones más grandes del mundo. Y dijo que ahora tienen que batallar para aparecer en la foto, ya no se diga, para encontrar una oportunidad para diferenciarse. Así, regresé a mi oficina, y hablé con mi equipo: “Algo está pasando aquí con el nivel de cambio y el nivel de turbulencias que la gente está teniendo que enfrentar. Y está impactando quizá el enfoque tradicional de la diferenciación. Debemos ponernos a estudiar este problema.”

Dedicamos cinco años, por todo el mundo, a estudiar compañías y profesionales que habían podido, a pesar del cambio y a pesar de la inestabilidad, convertirse en lo que llamaríamos “la opción obvia” en las mentes y en los corazones de sus clientes. Lo cual esencialmente significa que cuando los clientes despiertan en la mañana con un problema que resolver, tú eres la primera persona a la que acuden. ¿Alguien se interesa en saber cómo ser la primera persona a la que llamen? Eso es esencialmente lo que nos propusimos averiguar. En la Sesión Plenaria, el otro día, compartí un poquito del sentido hacia donde la investigación ha comenzado a evolucionar, y hablé de que la idea es no vernos atorados en medio.

Lo primero que contemplamos con todas estas empresas en todos estos distintos mercados es el error número uno que cometen las organizaciones y vendedores profesionales con relación al nivel de cambio y turbulencia. El error número uno que encontramos es que se ven atorados en medio. Es decir, no son ni líderes en precio ni líderes como expertos, ni tienen el mejor producto o algún punto de diferenciación contra el que nadie más pueda competir. Eso fue la primera cosa que estudiamos.

Pero lo segundo que logramos comprender fue que aquellos que tenían éxito estaban orientados en lo que llamamos “resultado” más que el “insumo”. Explico:

Uno de nuestros clientes es un contratista de la defensa. Bueno, esencialmente está en el negocio de espionaje. Sus empleados básicamente trabajan para la CIA y la NSA, (agencias Central de Inteligencia, y de Seguridad Nacional respectivamente) quienes los contratan para enviar bienes a diferentes países para recolectar datos, recabar inteligencia, y obtener información privilegiada y remitirla a Langley para que los militares de EUA tomen decisiones.

Permítanme darles unos cuantos antecedentes. Su Director General había asistido a una conferencia TED. Había asistido a esa conferencia en Monterey, California, y estuvo tan sorprendida con lo que experimentó que armó su propia conferencia TED en su compañía. Tuvieron a unos 16 oradores, un poquito como las Sesiones Plenarias o MDRT Habla.

Un día, hubo un orador en la sesión que parecía como que tenía 11 años. No tenía 11; tenía 26. Tenía dos títulos profesionales y uno de doctorado del MIT. Era como un Doogie Howser para la siguiente generación. Doogie Howser era un joven sumamente inteligente que salía en televisión. Este joven experto en análisis de datos estaba dirigiéndose a los más elevados rangos de inteligencia en el mundo. Era enero 2010. Y pronunció ante el equipo ejecutivo y el equipo de liderazgo de la empresa: “Yo creo que los medios sociales tendrán un impacto de muy largo alcance en la geopolítica y la seguridad nacional en cosa de 10 años.” Y se hizo el silencio en el salón, de modo que lo repitió. Dijo: “Yo creo que—y esto los perturbó-- los medios sociales tendrán un impacto de gran impacto en la geopolítica y en la seguridad nacional. Al terminar la frase, por segunda vez, un caballero, desde atrás del salón, alzó la mano y dijo: “¿A qué te refieres? ¿Te refieres a cosas como Twitface y cosas así?” El orador aclaró: “¿Se refiere a Twitter y Facebook?” El caballero contestón “Sí, a eso me refiero. La cosa esa, con la que juegan mis nietos. ¿Tú crees que eso va a cambiar la seguridad nacional? ¿Crees que eso va a cambiar lo que es la inteligencia?” Y el orador fue categórico: “Sí, absolutamente.” Pensaron que era lo más ridículo que hubieran jamás escuchado. Le dieron un aplauso de cortesía, y desapareció del estrado, para jamás volver a ser invitado.

Faltaban justo nueve meses para que ocurriera lo que se conocería como la Primavera Árabe. Si nos remontamos a esos días, con todos los levantamientos en Egipto, ¿sería válido decir que los medios sociales tuvieron un impacto de gran alcance en la geopolítica y en la seguridad nacional? Un tremendo impacto. Si contemplamos el panorama global de hoy, parece que se gobierna con Twitter; parece haberse convertido en la estrategia más común. Así, claramente, predijo algo que resultó justo como lo dijo.

Ahora, pongan atención. Eso lo presentó al equipo de liderazgo de esta organización, y pensaron que era una idea ridícula; sin embargo, después de la charla, había un grupo en la empresa que consideró que eso pudiera estar fundamentado, y que quizá sí se estaba propiciando la oportunidad de que ocurriera dicha turbulencia. Si avanzaban hacia estos medios sociales y esta tecnología, pudiera ayudarles a ser mejores al recabar los datos que estaban enviando a Langley. Y remitieron una presentación a su equipo directivo que básicamente planteaba: “Debemos salir a comprar compañías de software que escarben en la Internet en busca de datos para los reportes de inteligencia, y entonces podemos venderlos, en lugar de enviar espías a las zonas de guerra.” Pero el equipo directivo de la organización respondió: “No estamos en el negocio del software; somos un negocio de espionaje.”

Y en ese momento, esta organización cometió uno de los mayores errores que hemos visto a un cliente cometer en cuanto a la diferenciación. Porque ¿sería válido decir que lo que la CIA y la NSA compran no es espionaje sino software? ¿Qué es lo que realmente están comprando? Inteligencia. Están comprando introspección. Están comprando información. Yo que ocurrió en este mercado fue una nueva forma de recabar inteligencia que comenzó a esbozarse. Se presentaba una nueva manera de servir a sus clientes, y en lugar de acoger esta nueva forma de recabar datos e inteligencia confidencial, la organización prefirió decir: “No, no, no; no estamos en el negocio de software: Nuestro negocio es el espionaje.” Y definir el valor de lo que traen al mercado, por sus insumos, y no por los resultados.

Lo primero que tienes que hacer es no enamorarte tanto y no comprometerse tanto, ni aferrarse tanto a nuestra materia prima. Porque mientras más cambia el mundo, más van apareciendo nuevas formas de crear valor. Mi invitación para ustedes es que piensen si quieren ser jugadores por precio, o jugadores por valor ofrecido. Yo sospecho que la mayoría de ustedes serán jugadores por el valor ofrecido. La forma en que los clientes determinan qué valoran no es por lo que haces o por los procesos que sigas. Es por el resultado que experimentan en sus vidas.

Y mi pregunta para ustedes es, si aparece una nueva manera de crear valor, los clientes eventualmente se adaptan y evolucionan, y se ven atraídos por esa nueva manera. Y ahí quedarás, atorado en el centro, sin diferenciación ni ventaja en el precio, porque te atoraste con el insumo y materia prima, en lugar de enfocarte en los resultados. De ahí, obtuvimos dos importantes hallazgos: El número uno: No te atasques en el centro; asegúrate de entender cómo vas a competir. Lo número dos: asegúrate de no casarte y aferrarte a los suministros usados para crear valor, sino en el resultado del valor en sí.

Así que lo que se me ocurrió que haría, además de aterrizar esa reflexión, fue dedicar algo de tiempo en hablar un poco de lo que la investigación mostró que los clientes dijeron valorar, y las cosas que les son más importantes. En un momento más, voy a regresar a este modelo. Pero comencemos con aquellas cosas que los clientes dijeron que valoran, a fin de cuentas. En cada industria que contemplamos, no importa si era de servicios profesionales, o si vendía ropa deportiva, o siquiera si era o no ropa a la última moda.

Había cinco atributos que surgieron por encima de los demás, que parecían producir mayores niveles de diferenciación cuando el mercado cambia significativamente. Ahora, por cierto, justo antes de entrar a estas cinco cosas, si no te enfocas en los resultados, va a ser muy difícil que los apliques a tu negocio. Entonces, la primera pregunta que deben contestar es cuál es el resultado de lo que haces, y luego comenzar a mirar, a través de esas cinco lentes, para ver cómo puedes mejorar los resultados.

Les daré casos de estudio para cada uno de estos. Lo primero es lo que llamaríamos “importancia”. Dicho de otra forma: Hay cosas que les interesan a tus clientes, pero hay cosas que les importan más. ¿Están asociando tus resultados, tu valor, lo que haces para ellos a nivel de un problema de mayor nivel, o te están viendo como un bien de consumo genérico que podrían requerir más adelante? Esa es la primera área.

La segunda área es la noción de si tú podrás alivianarles los riesgos para ellos. Ahora, yo sé que ustedes están en el negocio de los riesgos y lo que los clientes podrían considerar arriesgado al comprar riesgos o productos financieros, pero ¿podrían alivianar el riesgo de comprar lo que ustedes hacen?

La tercera área es la escasez y la complejidad. Con frecuencia, en los negocios huimos de lo complejo porque es difícil de escalar. Pero el asunto es que, si te alejas de aquello que es difícil de hacer, terminas compitiendo en áreas que son demasiado fáciles, donde hay muchas más opciones disponibles. Entonces el consumo genérico se acelera más allá de lo complejo. Hablaremos de eso.

La cuarta es la fricción, y qué tan difícil eres, para hacer negocios contigo. O qué tan fácil.

Y la quinta, la cual nos sorprendió encontrar en las investigaciones, es la noción de lo que llamamos “identidad”, como el propósito y refuerzo de la auto imagen.

Repasemos todo esto con más detalle. Permítanme aterrizar adonde estamos. El mundo está cambiando, y nosotros debemos hacerlo. Debemos orientar y considerar todo lo que hacemos a través de la lente del resultado que producimos. Y cuando estamos creando esos resultados, a fin de cuentas, tratamos de crear sobre el valor, le aspecto nicho, del rumbo que llevamos. Entonces, estoy trabajando bajo el supuesto de que no conviene ganar por precio. Esto suponiendo que quieren avanzar hacia el valor, no el precio, sólo para aterrizar adonde estamos. Y había cinco cosas que puedes hacer mejor que nadie.

La primera era resolver el problema de mayor grado. Bill Bowerman fue uno de los fundadores originales de Nike. Bill Bowerman era el coach de pista en Oregon, y cierta vez, se tomó un sabático para irse a la Isla Sur de Nueva Zelanda. Se asoció con un investigador en la Universidad de Canterbury en Christchurch, Nueva Zelanda, llamado Art Lydiard. Y estando allá en los Sesenta, observó que los canterburianos, la gente de Christchurch, estaban actuando con un comportamiento extraño. Antes y después del trabajo, se reunían alrededor de este bello parque, justo en el centro de Christchurch. Y Bill Bowerman, coach de pista, pero antes de fundar Nike, le preguntó a Art Lydiard: “¿Qué están haciendo?” Art Lydiard contestó: “Están haciendo jogging.” El fundador de Nike comentó: “Jamás había escuchado del jogging. ¿Qué es?” Lydiard le dijo: “Es una manera de correr en forma divertida y recreativa.” Bowerman pensó que era una idea alocada, pero comenzó a practicar este comportamiento en los Sesentas, mientras gozaba de su sabático en Nueva Zelanda. Descubrió que había reducido una pulgada de su cintura y pensó que había encontrado una panacea.

Regresó a Estados Unidos y se asoció con un cirujano cardiólogo, y escribió un libro llamado Jogging sobre los beneficios a la salud y al corazón de correr por diversión y esparcimiento. Es una historia real. Vendió un millón de copias del libro con este surgimiento de deportista aficionado y de la noción de correr para combatir nuestros estilos de vida sedentarios. El problema en aquel tiempo, en Estados Unidos, era que no había jugadores, ni había fabricantes que vendieran calzado adecuado para que el deportista amateur corriera en la calle. Sólo eran adecuados para correr sobre Tartán y en pistas profesionales.

De modo que lanzó una compañía llamada Blue Ribbon Sports, y comenzó a vender calzado deportivo a la gente común. Porque, en aquel tiempo, el problema de mayor grado, el más difícil en la escalera para el deportista aficionado, era tener acceso a calzado y ropa adecuada.

¿Estás batallando para encontrar calzado deportivo hoy? Entonces ¿Es eso un problema de mayor grado? No; es un mercado muy competido, cada vez hay más productos de consumo, en un mercado sensible a precios. Entonces, Nike dedujo con inteligencia, una vez que evolucionó de Blue Ribbon Sports, y dijo: “Bueno, no basta con vender sólo productos funcionalmente efectivos. También debe ser un resultado de orden mayor que estén buscando.” Y resultó ser: “No quiero sólo un buen producto que pueda usar; quiero que se vean bonitos y coquetos y fuertes cuando me los ponga para correr, ¿verdad? Y quiero sentirme bien al usar estas cosas.” Entonces, Nike patrocinó a Bo Jackson y Michael Jordan, y, de pronto, se convirtió en algo que era más cuestión de imagen y menos cuestión del producto. Pero eso era más difícil, más completo y un reto de orden mayor.

Ahora, todo el mundo está en el juego. Ahí tienen a Under Armour. Ahí está Adidas. Está Reebok. Todo mundo le entró a la cuestión de patrocinios con deportistas profesionales. Ahora, de hecho, es más admirado ser un practicante de yoga que ser un corredor. En California, todo mundo lleva su tapete de yoga a todos lados. Probablemente no han hecho yoga en los últimos 10 años, pero traen su tapete porque les hace parecer que son de la Nueva Era y sofisticados.

¿Sigue siendo difícil para alguien obtener acceso a un producto funcional que se vea bien, que esté asociado con algún tipo de deportista profesional? No; todos lo hacen. Todas las marcas. Lululemon, la marca de moda. Esto cada vez más se convierte en una industria altamente competitiva, precio-sensible y comoditizada o de consumo masivo. Nike, sin embargo, cuenta con una opción: Puede competir en precios o evolucionar su negocio para resolver un problema de orden mayor.

¿Cuál es eses problema de mayor nivel? ¿Cuál es el reto más difícil que tienen los deportistas aficionados hoy en día? ¿Cuál es su reto número uno? ¿Lesiones? Bueno, el aficionado típico tendría que hacer muchísimos ejercicios atléticos para salir lesionado. Eso pudiera ser uno. Definitivamente, conservar la salud pudiera ser otro. ¿Qué otro pudiera ser uno de los más grandes retos? ¿Tiempo y motivación? ¿Cuántos de ustedes usan despertador? ¿Cuántos de ustedes, antes de venir a Orlando, hicieron el compromiso, dado el hermoso sol por el que Florida se distingue, de hacer ejercicio cada mañana, durante su estancia aquí? ¿Cuántas veces, en los últimos tres días, has cumplido tu compromiso de hacer ejercicio todos los días? Lo que generalmente ocurre es que nuestra alarma suena a las 6:00 am. La suspendemos y nos damos unos minutos más. Vuelve a sonar la alarma. La suspendemos y nos damos unos minutos más. Y se nos activa el cerebro matemático y comenzamos a calcular hasta el último minuto que puedo esperar para levantarme de la cama, sin que me pierda la sesión inaugural de MDRT Habla, ¿verdad? ¿Les parece conocido este patrón de comportamiento?

El reto más sofisticado, el problema de orden mayor que un deportista amateur enfrenta, no es un producto, no es verse bien, ni siquiera es el tiempo, aunque es lo que todos decimos: Es la motivación y disciplina. ¿Es válido decirlo? Así, Nike está haciendo lo que siempre ha hecho, y está moviendo el orden, elevándolo en la jerarquía y con ello busca la motivación que inspira un problema de mayor orden, y lo lanza desde una plataforma de la que, tal vez, hayan ya escuchado, llamada NikePlus.

Esto es NikePlus para aquellos de ustedes que ya son iniciados. Básicamente, es un sensor IoT (Internet de las cosas), la tecnología sensorial en tu calzado, tu ropa o tu dispositivo, que rastrea tus movimientos y cuántos pasos vas dando. Si estás jugando baloncesto, rastrea cuántos pies verticales saltaste y cuánto tiempo estuviste en el aire en cualquier juego específico. Si estás en atletismo, y estas afuera, corriendo, puedes rastrear qué tanto ascendiste y qué tanto descendiste al ir corriendo. Básicamente, recaba toda esa información y todos estos datos y los pone en tu teléfono; y luego, compara eso con el entorno de tus medios sociales.

Y así, cuando tu alarma suena a las 6:00 am, y la noche anterior te comprometiste con todos, en Facebook, para correr 5 km esta mañana, sientes la presión social. ¿Sí me explico? Sientes la necesidad de hacer eso. Ahora, esto es lo que podría pasar. Si publicaste en Facebook: “Voy a correr 5K mañana en la mañana,” podrías haber sacado una fotografía desde la ventana y decir ‘¡Miren! Estoy corriendo en Orlando,” excepto que tienes los sensores IoT en tus zapatos que están gritando que eres un mentiroso. No has caminado más allá que para ir a desayunar y al salón de conferencias, ¿verdad? Entonces combinan rendir cuentas con la presión social para impulsar el cambio de comportamiento.

Ahora quiero darles algunos datos básicos sobre lo que está ocurriendo. Nike ahora tiene más de 20 millones de usuarios, por cierto. Cada día, puedes entrar a NikePlus Run o NikePlus Training, donde hay videos de deportistas mostrando cómo hacer ejercicio y los mejores recorridos para correr en Orlando. Todos los demás usuarios de NikePlus estarán en la plataforma, y podrías encontrarte un grupo de personas para correr juntos. Los usuarios han establecido más de 65 millones de metas—correr un maratón, lograr cierto tiempo; levantar cierto peso—que ya lograron. Más de 1,200 millones de millas, que son cerca de 2,000 millones de kilómetros, han sido recorridos por esas personas que traen sensores IoT en su equipaje.

Si corres 2000 millones de millas, ¿necesitarás muchos zapatos? Y lo que Nike está haciendo, es establecerse como la opción más obvia en las vidas de atletas aficionados ayudándoles a resolver su reto número uno, que es la motivación y disciplina. Ni siquiera es cobrar por el servicio, por cierto, porque sabe que tienen una relación profunda y amalgamada que crea ese nivel de valor tal, que no tendrán ningún problema en vender calzado y ropa. En otras palabras, se ha elevado a un problema de orden mayor, y, al hacerlo, se convierten en la opción obvia. Eso es lo que llamamos “tener un impacto elevado.” En un momento más, voy a regresar a este modelo.

Nomás para darles una idea de cuánto sigue Nike dominando el mercado: Es una compañía de 50,000 millones de dólares, cuyas ventas son en dobles dígitos y, en algunos deportes, de hecho, en todos, cuenta con más de 50% más en participación de mercado que su competidor más cercano. Y en algunos deportes, como el baloncesto, cuenta con 93% de la participación del mercado. En un mundo donde el tiempo promedio de permanencia en la lista de Fortune 500 es realmente, sólo unos 15 años ahora, ha podido continuar y mantenerse como la número uno porque ha evolucionado para resolver un reto más importante.

Ahora, Nike es una compañía mucho más grande que las prácticas en las que corres, o el valor en libros de tu consultoría o la cartera de productos que vendes. Pero el principio es exactamente el mismo. Tú puedes ser un hombre-orquesta, y las preguntas que tú mismo te haces son: “¿Cuál es el reto de mayor nivel?” “¿Cuál es el resultado de mayor nivel?” Y “¿Cuál es el problema de mayor orden que mis clientes, finalmente, están tratando de resolver?”

Para aquellos en Estados Unidos, permítanme compartir un ejemplo. El ciudadano típico de Estados Unidos está muy poco preparado para el retiro. ¿Es válido decir eso? Entonces, aunque a esas personas les puede vender un producto para riesgo o podemos tratar de venderles un producto financiero, el problema real que vamos a tener es si tendrá o no acceso al producto; es ver si pueden desarrollar la disciplina del ahorro constante e inteligente, entendiendo que se trata de acumular ingresos y todas esas cosas que van con ello, y el papel que juega un producto para riesgos para apoyar eso. Ese es el problema de mayor grado. Y la pregunta es: Cuando tus clientes se levantan de la cama en la mañana, ¿están pensando en el vendedor? Ah, sí, no es más que el tipo que me vende seguros de vida, o esa es la señora que me vendió mi cuenta fiscal de ahorros para el retiro. ¿O te consideran su socio financiero, la persona que les está preparando para tener un futuro seguro? Y la pregunta es, ¿cómo te anclas contra el reto? Nomás es un ejemplo sencillo.

Permítanme un ejemplo más, y luego les haré una pregunta de reflexión.

La importancia era lo número uno. La escasez era el segundo impulsor, pero específicamente fue lo complejo lo que nos interesó. Si hace siete años les hubiese preguntado: “¿Qué vende Adobe?” ¿Cuál hubiera sido la respuesta más común a esa pregunta? PDFs. ¿Cuánto pagaste por tu último lector de PDF o software en la computadora? Es gratuito. Viene con el equipo. ¿Quieren hablar de un mercado comoditizado? ¡Qué tal gratis!

Y Adobe ciertamente sabe más que eso. ¿Qué más hace? Photshop. Premiere. Entonces, te ayuda a hacer imágenes hermosas. Te ayuda a ajustar los colores en tus fotos. Te ayuda a hacer videos que puedes subir a tu sitio. Y por mucho tiempo, ese era el problema de mayor orden. Durante mucho tiempo, lo más difícil para la mercadotecnia era la explosión de la Internet y todos los distintos medios sociales. ¿Podían hacer que su marca y su contenido se vieran bien en todos eso medios distintos?

¿Haz usado Instagram últimamente? ¿Cuánto te costó bajarlo? Y tienes todos esos filtros y todo ese software de edición en tu smartphone. De modo que ese espacio ya es también un commodity. Adobe tuvo la opción de hacer lo que hizo Nike, y avanzar a un problema de mayor orden o seguir compitiendo con PDF, manejo de documentos y hacer imágenes hermosas. Y lo que decidió fue, avanzar en la cadena de valor y vendió al problema de mayor orden que tiene el mercado.

Todos ustedes están en el negocio de marketing, aunque ni cuenta te das. Y el reto número uno que tienen los de marketing es que la mitad de nuestro marketing funciona. Sólo que no sabemos cuál mitad, y hay una falta de entendimiento de la transparencia. Sabemos que algo impulsa la demanda, pero no sabemos qué es. Y Adobe decidió que iba a apoyarse en eso. Les diré por qué. Ya que la mayoría de las grandes marcas del mundo estaban usando los productos Adobe, Photoshop y Premier para sus websites y sus plataformas de comercio electrónico. Y lo que resultó es que cerca de 80 por ciento de todas las transacciones de los mayores revendedores estaban pasando por la plataforma de Adobe. Tenía, pues, todos los datos y toda la analítica de lo que hacían los clientes, cómo se comportaban, qué sitios visitaron antes de llegar al sitio de Adobe o al sitio de su cliente, y resultó que los datos que estaba recabando podrían ser más valiosos que el software que vendía. Y buscó averiguar si había alguna manera de entender el comportamiento de los consumidores con base en rastrear su actividad en la Internet, de modo que no sólo dirigiera la mercadotecnia para hacer hermosa una imagen, pero también decirle a mercadotecnia cómo mostrar la imagen correcta a los compradores correctos para que compren.

¿Eso les parece un reto fácil de resolver? No. Es masivamente complejo—enormes cantidades de datos, un poder computacional masivo. Pero eso era justo lo que buscaba Adobe. Porque si realmente es muy complejo, ¿Qué significa? No hay mucha gente que haya encontrado la forma de resolverlo. Y así, esta es la tensión que encontramos—ya sea que queramos hacer las cosas que son fáciles de escalar. Pero las cosas más fáciles de escalar son las cosas en donde hay la mayor cantidad de soluciones disponibles. Entonces, la facilidad para escalar es directamente proporcional al consumo masivo y qué tanto más puedes empujar los límites de lo posible, y absorber la complejidad de tus clientes. Porque, créanme, el problema para mercadotecnia es cada noche, y mientras más puedas ayudarle a absorber parte de esa complejidad y resolver ese problema por ellos, menos probable será que tengas algún auténtico competidor para esa función.

Ahora, escuchen esto: Adobe adquirió una compañía llamada Omniture. Desarrolló algo de capacidad, y ahora cerca de 40 por ciento de sus ingresos vienen de su maquinaria analítica. Entonces, básicamente, lo que pasa es esto: Supongamos que estás buscando en Internet y estas contemplando Orlando, para venir aquí, a MDRT, y después de eso, te sales del website y pasas a un website de ropa y modas. Y supongamos que tu vienes del hemisferio sur y hacía frio. Pero realmente hace calor en Orlando, y visitas Amazon o un sitio de comercio electrónico, como Alibaba, o alguna otra plataforma de comercio electrónico. Lo que haría sería rastrear el hecho de que estabas viendo Orlando en junio, hace dos clics, y aunque está en el hemisferio sur, en lugar de mostrarte ropa de invierno, te hubiera mostrado ropa de verano, dependiendo de en dónde hubiera sido tu comportamiento anterior. Y eso ahora impulsa cerca de 40 por ciento de sus ingresos de ese espacio.

Escuchen esto—todavía no gana mucho dinero con eso. Pero si estás comprando todas tus soluciones de Adobe, ¿vas a solicitar una Propuesta y buscar un producto funcional que se pueda adaptar? No. No tiene ciencia, si vas a usar su analítica, entonces más te conviene utilizar su sistema de administración de documentos. Te conviene utilizar sus sistemas de creación de contenidos. Vale más que utilices sus sistemas de edición de videos. Y como ahora Adobe está ganando más dinero vendiendo sus viejos productos a márgenes mayores de los que tenía, por estar posicionado contra el reto más complejo.

Así, esos fueron los dos primeros atributos. ¿Puedes resolver el problema de mayor orden? ¿Y estás dispuesto a acoger la complejidad que tal vez tengas que absorber, a fin da hacer aquello en forma efectiva Esta es mi pregunta para ustedes: ¿Cuáles son los problemas complejos para los cuales sólo hay unas cuantas soluciones que tu tengas con suficiente credibilidad como para aplicarlas para tus clientes? No pregunté si vas a ganar mucho dinero con eso específicamente. Estoy hablando de posicionarte como la opción obvia. Quizás puedas tener un margen en un producto más tradicional, pero estamos hablando de posicionarte en su mente como la persona a la cual acudir. Vuelvo a mi pregunta: ¿Qué problemas complejos, para los que haya pocas soluciones, puedes ayudarles a tus clientes a resolver?

Mientras más cambia el mundo, más tendremos que adaptar la manera en que abordamos el mercado, contamos nuestra historia y encontramos oportunidades para diferenciarnos. Número uno: Investigamos durante cinco años, por todo el mundo, dedicando más de 1 millón de dólares en este estudio, tratando de entender cómo diferenciarnos en tiempos de cambios significativos, y encontramos un par de grandes revelaciones. Número uno: El error más grande que comete la gente es quedar atorados en medio. No son competitivos en precios, ni tienen una gama de servicios, ni se diferencian de manera alguna que valga la pena. En lo que nos enfocamos ahora es en cómo y dónde te diferencias.

La segunda cosa que entendimos es que el valor en la mente del cliente no está ligado a lo que les vendes, sino al resultado que crea para ellos. Y así necesitas orientarte alrededor del resultado. No estás en el negocio de software o de espías, o de inteligencia. En tu caso, no estás en una empresa de productos, estás en el negocio del bienestar financiero, la seguridad, la protección, dependiendo de dónde te asientas en los servicios financieros. Así que tienes que orientarte alrededor del resultado.

Y así, dentro de esa área donde estás creando resultados, existen atributos específicos que parecen estar emergiendo entre las compañías que fueron exitosas en convertirse en la opción obvia: Estaban enfocadas en la diferenciación, y en crear más valor.

Una de ellas estaba elevando la cadena de valor y resolviendo el problema de orden superior. Nike estaba involucrándose en el negocio de cambiar comportamientos, aunque lo que vende en última instancia son zapatos y ropa.

El segundo atributo fue la complejidad, y la mejor manera de describir la complejidad es esta: Donde hay complejidad, hay escasez, y donde hay escasez, hay diferenciación y, a fin de cuentas, márgenes. Porque no hay tantas alternativas disponibles. La segunda área no es huir de esa complejidad, porque es difícil. Y si es difícil para ti, ¿puedes imaginar cuán temible puede ser para tus clientes? Y tu capacidad para traer orden, soluciones a ese reto altamente complejo, para el que no hay muchos capaces de resolver, es una parte muy rápida de romper con la comoditización y llegar a la diferenciación.

Y luego, la pregunta que les hice fue considerar qué es lo que pudieran ser para ti. ¿Hay algún comentario o preguntas hasta ahora?

Pregunta del Público

Yo podría hacer una lista de 100 problemáticas complejas, pero ¿cómo sé cuál es la que debo perseguir?

Esa es una buena cadencia, no por lo que sigue, sino por lo que sigue de lo que sigue. Y, a fin de cuentas, es una de esas en las que estás al borde de las turbulencias de tus clientes, más que de las tuyas. Voy a explicar eso.

Casi siempre cuando le haces a la gente esa pregunta, piensan en aquello con lo que más estén batallando—acceso a los mercados, entendimiento de las soluciones digitales de marketing, medios sociales, tratar con la normatividad del gobierno, y el costo de eso en su negocio; el surgimiento de robots asesores; y más entornos pasivos. Eso es generalmente lo que dicen. Sin embargo, ninguno de tus clientes se está levantando en la mañana, preocupado por los asesores robots. Ninguno de tus clientes se levanta en la mañana siquiera pensando en activo vs. pasivo o este producto para riesgos vs. este otro producto. Se levantan en la mañana, por cierto, pensando en ingresos, y el tipo de cosas que puedes resolver. Entonces, la respuesta de alto nivel a tu pregunta depende de lo que haya al borde del mundo de tus clientes y sus perturbaciones. ¿A qué se están enfrentando? ¿Es una transmisión en vivo? ¿Es una instancia específica? Y así, la respuesta es, no hacer una lista de las tuyas, haz una lista de las suyas. Y luego busca el empalme entre lo que necesitan y dónde están tus capacidades y lo que sea la posibilidad que surge de la tecnología.

¿Puedo darles un modelo? Recuerden, me salté un modelo aquí, hace un rato, y dije que volvería al tema. Esta es la respuesta a tu pregunta: Tú tienes clientes con necesidades muy específicas. Tienes perturbaciones, que es hacer que esas necesidades se sientan más importantes que lo que jamás hubieran experimentado antes. Entonces ¿A qué le tienen miedo? ¿Qué les impide dormir por la noche? Y luego está la capacidad—lo que realmente tienes la capacidad de resolver. Y la intersección de esos tres círculos es donde comienza a ocurrir la verdadera magia. Así, si las necesidades generalmente están bien establecidas. Probablemente, esas ya las conoces. Tu capacidad—probablemente ya tengas una noción burda de por dónde anda. Lo que hacen las perturbaciones es crear nuevas necesidades y nuevas capacidades. Entonces, ¿qué es lo que la tecnología te permite hacer ahora, que no podías hacer antes? ¿Qué ha cambiado ahora en las vidas de tus clientes, que no les quitaba antes el sueño? Así, la intersección de los tres es el área. Así es como vas haciendo tu lista más angosta.

Así que haz tu lista de 100, y vuélvela a correr a través del filtro donde tienes una profunda capacidad, donde la perturbación hace que sea más importante y aún más factible de ser solucionada. ¿Y dónde está la mayor necesidad, la necesidad de mayor orden, para el cliente? Yo me iría por ahí.

El punto que hay que llevarse de esto es que no se trata de nuestra complejidad y nuestro reto. Piensa en cuántas veces andas por ahí diciendo: “Tengo que tratar con esto y con las responsabilidades regulatorias como las emanadas de la Ley Dodd-Frank y el Departamento Laboral.” Estoy usando ejemplos de Estados Unidos, ¿verdad? Y siempre es, nosotros, nosotros, nosotros. Aun el concepto de adecuación fiduciaria, normas fiduciarias, aunque no estés tratando con manejar ese reto. Se trata de salirte de lo que no es bueno para ti, y meterte en lo que es bueno para ellos. Y considera el lenguaje de una mentalidad de servicio. Pongámonos en los zapatos de nuestros clientes. Siente cómo es su mundo, y conseguirás respuestas mucho más cercanas a lo que es su complejidad. Y ahí es donde se encuentra el área ulterior.

Entonces, la importancia es una. La escasez es la segunda. La tercera es seguridad. Ahora, pongan atención. Yo sé que la gran mayoría de ustedes en MDRT están en el negocio de vender soluciones para riesgo, y aun si vendes un portafolio más amplio, el riesgo sigue siendo parte de ello. No estoy hablando del producto. Vamos a suponer que voy a comprar un producto para riesgo de alguien. ¿Cuáles son los riesgos de comprar un producto para riesgos, de alguien vs comprarlo de un jugador distinto? ¿Entonces debo entrar en línea o ir directo al consumidor? ¿Me voy por el lado de un Asesor Financiero Certificado? ¿Me voy con la primera persona con que me topo en el centro comercial, al descender del metro, y preguntar “¿Cuál es el riesgo de la opción que estoy tomando?” ¿Y cómo podría asumir parte de ese riesgo?” ¿Qué podrías hacer para que se sienta más seguro comprar de ti?”

Quiero darles un ejemplo de una compañía mucho más pequeña, sólo para mostrarles que estas perspectivas no sólo se aplican a grandes organizaciones. Es una compañía fletera y de logística en Canadá. Estuve en esta conferencia hace algunos años. Estaba justo en medio de mi investigación y era una conferencia cerrada. Las únicas personas permitidas en el salón eran los directores generales de las marcas más importantes de Canadá, tales como Nestlé, Danone, Pepsi y Coca-Cola. No se suponía que podían entrar clientes ni proveedores en el salón, sin excepción. Excepto que yo estaba junto a un tipo que era transportista—él era una compañía transportista. Yo estaba así, como: “¿Cómo te metiste en el salón? Sus clientes más grandes no podían entrar, sin embargo, a éste se lo permitieron. ¿Qué pasó?”

Me dijo: “Bueno, a mí me consideran un líder cultural en la industria.” El tipo se había convertido en la opción obvia para el transporte en la categoría de productos para el consumidor en Canadá. Era como: “¿Cómo diantres hiciste eso?” Porque, hasta donde sé, el autotransporte es una especie de commodity. No sé si ustedes sabían esto, pero así es como funciona el negocio del autotransporte.

Coca-Cola quiere mover una caja de Montreal a Nueva York. Lo coloca con un intermediario corredor que lo licita entre varias compañías de transporte, quienes negocian el precio, compitiendo unos contra otros. “Si tú lo puedes hacer por $800, yo lo hago por $745.” “Si tú lo puedes hacer por $745, yo lo hago por $680.” Y básicamente con eso bajan el precio. Pero lo que pasa es que hay muchos tratos desatendidos en marcha: boletos para juegos de hockey, un poquito de engrasar los ejes, por aquí y por allá. Eso nunca pasaría en su industria, pero sí ocurre en la industria del transporte. Entonces es puramente un juego basado en precio.

Pero resulta que hacer eso, realmente no te consigue los precios más baratos en general. Hay cantidades masivas de ineficiencias, y, de hecho, la oportunidad real es cuando consolidas todo tu transporte en un solo lugar y buscas rutas más eficientes que dicen que tal vez no deberías ir de Montreal a Nueva York. Tal vez, deberías pensar en llevar todo de Montreal a Toronto y todo de Toronto a Nueva York, o algo así, por ejemplo.

Y lo que pasó fue que, cuando estas empresas de productos genéricos licitaban los contratos, siempre trataban de obtener un mejor acuerdo. Su temor, el riesgo que estaban experimentando, fue que les estaban viendo la cara y no estaban recibiendo el mejor trato. Entonces, Jeffrey Moore, el D.G de Lakeside, dijo: “Quiero resolver este problema, y voy a ir con estos clientes, y voy a darles una mayor visibilidad hacia lo que está ocurriendo. Yo no voy nomás para enseñarles un precio. Voy a mostrarles cómo hubiera sido si hubieran tomado la decisión B o la C, en lugar de la A.” Y Lakeside básicamente recabó los datos de cómo se habían estado enviando las cosas de sus clientes de toda Norte América, y comenzó a trazar geo-rutas de adonde podría ir la gente y la apariencia que tendría. Y les mostró a sus clientes que estaban en riesgo de gastar 5 a 10 por ciento más cada año, al seguir esta jugada tradicional basada en precios, y que, de hecho, si consolidaran su negocio en un solo lugar, podrían encontrarse eficiencias masivas y podría mostrarles los datos y todo. Dime si hay un director a quien no le interese quitar 10 por ciento del costo de su negocio. Es algo de lo que a la gente le gusta platicar.

Entonces, comenzó con la creación de soluciones en software que agregaran y manejaran estos procesos. Transferiría el riesgo de ser estafado, y el riesgo de ser manejado deficientemente del cliente a Lakeside. De modo que no es sólo un servicio de correduría; es un servicio integral, de acarreos contratados por outsourcing. Así, Coca-Cola, Danone y Nestlé podrían enfocarse en hacer esos irresistibles refrescos, yogurts y chocolates. Y nosotros nos encargamos de lo demás. También les quitó ese peso de las manos.

Ahora, escuchen esto: Cuando comenzó Lakeside en esta jornada, su transacción promedio por cliente, era de 800, porque sólo había un carril, de Montreal a Nueva York. Cuando comenzó a presentar estos datos y comenzó a procurar el negocio completo, la transacción subió de un promedio de $800 a tres convenios de $10 millones. Pero no me malentiendan—eso equivale a muchas transacciones de $800, pero en un solo convenio. Pero la venta sólo se tiene que hacer una vez. Y ahí obtiene todas las $800 transacciones. ¿Podrían imaginarse lo mejores que son los márgenes cuando no tenemos que vender de una por una cada cosa? Por cierto, también elimina de 5 a 10 por ciento de costo y garantías para el cliente.

Supongamos que eres el director financiero de una compañía de bienes de consumo y alguien dice: “Si te doy todo mi portafolio, me garantizas 5 a 10 por ciento de ahorro, y no te pago si no logro estos ahorros.” Esa es una transacción libre de riesgo. Y eso es lo que a fin de cuentas comenzó a hacer. Hizo crecer el negocio 7 veces en tres años, y todo porque no se interesó en mantener el riesgo en el balance financiero del cliente, sino asumirlo por su cuenta. Y se preparó para respaldar y garantizar la solución que pudo crear en el mercado. Y se logró, precisamente, lo que estamos comentando. Se fue sobre el problema de mayor orden, que es en el que se necesitan enfocar estas compañías: en innovación, no en fletes y logística. Absorbió la complejidad de consolidar logísticas de fletes y extraer los costos, y se mitigó el riesgo al garantizar que sólo se pagaba si producía los ahorros indicados. Esa solución no tiene ciencia. No es de sorprender que fuese la opción más obvia. Logró tanto éxito con este modelo que invitaron a su gente a foros industriales, a compartir su experiencia, que es como que te inviten a venderle a la gente, pero gratis. Fue sencillamente un ejemplo increíble. Y fue una pequeña compañía transportista la que hizo esto.

La seguridad es otra. El cuarto atributo es fricción y facilidad para hacer negocios. Ahora Mercedes-Benz está pasando por un resurgimiento masivo. Realmente, es una marca de alto desempeño, y le va muy bien por todo el mundo. No era así, hace 10 años, pero yo diría que ya está de vuelta en la posición de opción obvia. Mercedes hizo una investigación hace algunos años, y descubrió que sus clientes eran ricos—sí, ya sé, investigación muy sofisticada—y que el problema con sus clientes acaudalados era que no estaban dando el servicio a sus vehículos con regularidad porque estaban muy ocupados. Ahora, los distribuidores Mercedes-Benz ganan más dinero cuando le dan servicio al vehículo que cuando lo compraste. Eso es un problema para Mercedes-Benz. Estaba tratando de averiguar por qué la gente no le estaba dando el servicio a sus vehículos. Investigó un poco con esos clientes acaudalados y descubrió que, muchas veces, solían estar tan ocupados de ciudad en ciudad, de ida y vuelta al aeropuerto, que era difícil, logísticamente, darle servicio al automóvil, de modo que simplemente no lo hacían. Y casi todos los automóviles eran arrendados, de modo que, de una manera u otra, serían un problema, finalmente, para Mercedes. Y realmente, no les importaban.

Entonces, la gente de Mercedes-Benz se hizo la siguiente pregunta: “¿Cómo podemos facilitarles programar el servicio para el automóvil?” Y dieron inicio a un piloto con un par de modelos distintos. Por cierto, dos de ellos fueron en Australia, para mis colegas de allá en casa, uno en el Aeropuerto de Sídney y otro en el de Melbourne. Comenzó a pilotear un concepto llamado Mercedes-Benz Express, que era una oportunidad, al ir al aeropuerto, de dejar tu carro en una estación de servicio ubicada ahí. Te llevarían a tu terminal, vuelas a donde tengas que volar, a Beijing o Shanghái, Hong Kong o Singapur. Tú estás allá, dedicado a tu negocio, y mientras vuelas al otro lado del país, o del mundo, le están dando el servicio de mantenimiento a tu vehículo. Regresas, digamos, el martes en la tarde y tu automóvil ya tiene hecho el servicio. Los mecánicos lavaron en seco las vestiduras del asiento trasero, dejaron unos chocolates y mentitas en la consola delantera, concepto que le robaron a Lexus, y te despiden para que continúes tu camino alegremente. ¿Qué creen que ocurrió con los indicadores de servicio para esos clientes? ¿Por qué? Porque eliminaron la fricción del proceso. Sin embargo, ocurrió algo realmente interesante. Algunas de esas ubicaciones alrededor del mundo se convirtieron en algunos de los entornos de ventas más activos de toda la red de distribuidores de Mercedes-Benz. No se construyó para vender; se estableció para dar servicio.

Pero, lo que ocurre es esto: Vuelas el lunes. Dejas tu carro para el servicio. Supongamos que tienes un C-Class. Regresas el martes. Va a ocurrir una de dos cosas. O cerraste el trato, y te sientes como el amo del universo, o no cerraste el trato y sientes lástima de ti mismo. De cualquier manera, tienes el pretexto perfecto para comprar un carro nuevo. “Soy un héroe. Me lo merezco. Yo trabajo mucho.” Y regresas y tu flamante C-Class está estacionado justo a un lado del aún más hermoso E-Class. Y volverás a volar el jueves, de modo que le dices al tipo que te dio servicio en la agencia: “Oiga, ¿Puedo hacer una pruebita de manejo? Voy a regresar pasado mañana. ¿Le molesta si lo saco, nomás para ver cómo se siente un E-Class?” Una vez que te llevas un E-Class nuevo a casa, —ya sentiste el masaje de piedras calientes; se maneja sólo, no tienes que, siquiera, tocar el volante; todos tus vecinos reaccionan admirados—¿volver a tu C-Class después de esa experiencia? Imposible. Regresas el jueves. Les pides que preparen todos los trámites mientras regresas. Regresas el viernes, firmas los documentos, y te vas contento.

Y comenzaron a vender carros como locos. ¿Por qué? Porque también eliminaron la fricción de la experiencia de compra. No sólo fue un servicio más fácil, sino sabes que no tuviste que pasar por todas las decisiones para decidir que necesitabas comprar un carro nuevo; ahí estaba, delante de ti, en ese momento.

De modo que mi pregunta para ustedes es: ¿Dónde hay fricción en nuestros negocios contigo que debamos eliminar? Ahora, volviendo al otro punto. Cuando piensas en fricción, y piensas en las cosas que dificultan los tratos contigo, no es con base en tu marco de referencia, sino de su marco de referencia. Es por los carriles que definen tus clientes.

Les daré un ejemplo. PricewaterhouseCoopers hizo un estudio donde rastrearon el proceso emocional por el que pasaban sus clientes al asignar a un nuevo auditor financiero. Y luego rastreó el proceso emocional para sus socios y personal cuando vendían PwC como nuevo auditor financiero. Ellos pasaban por el proceso de ventas donde los clientes, de por sí, ya tenían cierta ansiedad en cuanto a con quién decidirían quedarse. PwC realmente estaba nerviosa en cuanto a la argumentación que presentarían, pero entusiasmados. Entonces los clientes comenzaron cada vez más a sentirse con mayor claridad y cada vez mejor. PwC se ponía cada vez más nerviosa al irse acercando el momento final. Y entonces, se llegó a la decisión: “Asignamos a PwC como nuestro auditor.”

¿Qué creen que ocurrió con las emociones del personal de PwC? ¿Cómo crees que se sientan después de sentir que resultaron ganadores en la negociación? ¿Estaban positivos o negativos? Súper positivos. Felices. Orgullosos. Entusiasmados. ¿Qué creen que ocurrió con los clientes? Se están volviendo locos. Acaban de apostarle su carrera a un nuevo auditor financiero. Entonces, están nerviosos. PwC está entusiasmado. Pero ¿adivinen lo que solían hacer en ese momento del ciclo de compra? Ellos saldrían a celebrar con los clientes. Cerrarían el trato y dirían: “Bueno, ¡vamos a celebrar!” Salen y van a brindar con champaña cara, se emborrachan con los clientes, quienes están volviéndose locos con la decisión que acaban de tomar. Y lo primero que hace el nuevo auditor es salir de parranda y emborracharse. ¿Cómo creen que se sintieron esos clientes a esas alturas del proceso? Y así, PwC dio un giro a toda la experiencia ahora, así que lo primero que hacen, en cuanto firman un nuevo contrato, es meterse de lleno a trabajar y a generar resultados masivos para el cliente con mucha prontitud. Y así, los clientes sienten: “¡Qué bueno que escogimos a PwC para este trabajo!”

Pueden ver cómo el proceso se ve muy distinto, dependiendo de en qué lado estés. Entonces ¿qué es la fricción para ti o que pudiera parecerte fácil, que a ellos podría parecerles difícil, y viceversa? No pienses en ello a través de tu proceso; piensa en ello a través de sus procesos.

Les daré un ejemplo más. Tenemos un cliente en el negocio de la pintura. Hacen re-acabados de pinturas y recubrimientos de carros accidentados. Estaba perdiendo su participación de mercado. Ya no eran la opción obvia y no lograban entender por qué. Habían sido la opción obvia por décadas. Su participación de mercado comenzó a descender, y estos competidores más baratos comenzaron a tomar control, y no lograban entender por qué. Y cuando comenzamos a trabajar con ellos para ver si podíamos resolver ese problema, le preguntamos a su gente por qué pensaban que eran mejor que cualquier otro. Contestaron: “Porque hacemos la mejor pintura del mundo.” Les pedimos: “Definan la mejor pintura del mundo.” Dijeron: “Dura 25 años. Si lo usas en un carro que sufrió un accidente, va a durar 25 años.” Esa compañía vende mucho producto en Estados Unidos. Adivinen por cuánto tiempo, en promedio, conserva su vehículo un norteamericano. Cinco años. ¿Cuántos clientes hay que anden buscando pintura que dure 25 años? Además, las que compran la pintura, al fin de cuentas, son las aseguradoras, a través de los talleres autorizados, y sólo les interesan dos cosas: ¿Qué tan rápido seca, y qué tan rápido puedes igualar la pintura? Porque si seca rápido y se iguala fácil, es barato atender a la persona y sacar la reparación rápidamente, lo cual abate los costos en general.

Entonces, el cliente dejó de producir pintura que durara 25 años, y comenzó a hacer pintura que fuera fácil de igualar y de secado rápido. Y ahora, nuevamente está en su posición de liderazgo, y está volviendo a ser la opción obvia.

Se salió de su propia cabeza—abandonó su propio proceso y se metió en el del cliente—y parecía facilitarles a los clientes hacer su trabajo, que era la reparación rápida de vehículos. Todo es cuestión de su mundo, no del nuestro.

De modo que mi pregunta para ustedes es: ¿Dónde hay fricción en la experiencia de tus clientes al hacer negocios contigo?

Ahora, por cierto, está bien tener algo de fricción si el resultado de la fricción es que entiendan lo sabio y brillante que eres y la calidad del trabajo en lo que haces. Pero ¿qué tal si sólo es molesto e innecesario y les estás abasteciendo esto a tus clientes? Entonces, no importa que tan bueno seas para la importante y compleja mitigación de riesgos, eventualmente te vas a retractar de esa interacción.

Un ejemplo final de estos cinco impulsores es el propósito. Recuerda: Teníamos importancia, complejidad y escasez, seguridad, fricción/facilidad, y luego está el propósito y el significado.

Salí al supermercado el otro día, y estaba viendo la fruta fresca. Había un montón de plátanos con un código QR en ellos. Saqué mi teléfono, tomé una foto del código QR, y me llevó a un website que me mostraba el nombre del agricultor que cultivó mis plátanos. Me decía de sus hijos y me dio información sobre cuánto se le había pagado por dichos plátanos. Estableció el benchmark para el precio contra aquello que consideraba comercio justo por todo el mundo. Y luego, me dijo, cuánto tiempo tenían estos plátanos, en la cadena de suministro. Porque, aparentemente, ya no puedes comprar un plátano sin tener toda una historia que te informe por qué ese plátano era un buen plátano y con un impacto social positivo.

Y, si no puedo comprar un plátano sin la historia y un sentido de propósito y significado, no piensen, ni por un segundo que, en el área de mayor carga emocional en mi vida, que son mis finanzas, no voy a hacer esa compra sin tener un sentido de conexión, identidad compartida, propósito y una historia. Ahora, mi historia pudiera ser que soy la persona más inteligente como socio de negocios y socio estratégico. Mi historia podría ser que soy un miembro importante de la comunidad local, que apoya a su comunidad, y nuestros hijos han sido compañeros de futbol toda la vida.

Quizá a esta persona no sólo le intereso yo, sino que le interesa la industria. Míralos; están en MDRT. Están contribuyendo. Son líderes de pensamiento. Yo no sé cuál sea la historia, pero ese concepto de narrativa y anécdotas en cada una de nuestras investigaciones surgieron una y otra vez. Estábamos combatiendo contra esto. No sentíamos que tenía sentido; no era objetivo, y esto se trata de competencia y de ganar. Y no era por la gente. Se trataba de competir y ganar y propósito y significado.

Entonces, se me ocurrió poner el ejemplo de Warby Parker, la compañía multimillonaria de gafas y lentes, que iniciaron en la Wharton School, cuatro estudiantes de Maestría en Administración de Empresa, que estaban cansados de pagar $700 por un par de marcos para gafas. Warby Parker decidió que los vendería por $95, y que cada vez que compraras un par de marcos, produciría un par para los países en desarrollo. Así, los chicos que no pudieran ir a la escuela por no poder ver podrían ir a la escuela porque podrían ver.

Ahora, si tuvieras la oportunidad de comprar un par de anteojos que salvaran la vida y la educación de alguien, vs. uno que no, ¿cuál de los dos probablemente escogerías? Es agradable, a la moda, y con todos los atractivos. Y lo más hermoso de Warby Parker es, que los marcos cuestan sólo una séptima parte del precio. Así que no sólo estaban diferenciados, sino que también eran más baratos y efectivos en cuanto al costo.

Entonces, la pregunta en la que quiero que pensemos es, ¿Dónde creen que sean los retos más importantes con las menos soluciones viables, que tengan importancia emocional para sus clientes? Esa es la pregunta fundamental. Pero la respuesta ulterior a la pregunta no está al borde de tus inquietudes, sino al borde de las inquietudes de sus clientes.

Entonces, la cosa está así: La velocidad del cambio que están experimentando ahora está a punto de acelerarse y, probablemente, en forma significativa. Necesitan aceptar el cambio y acogerlo, en lugar de rechazarlo. Lo más importante sobre lo que tienes que decidir es cómo pretendes ganar: Volumen, servicios que te diferencien. Una vez que hayas decidido, entonces te alineas detrás de lo que sean los atributos, lo que sean las cosas que van a crear el valor más elevado. A fin de hacer eso, necesitas orientarte alrededor del resultado, no alrededor del insumo. Y una vez orientado alrededor del resultado, pregúntate los siguiente: “¿Cuál es el problema de mayor orden, el resultado de mayor orden, que yo puedo resolver?” “¿Cuál es la complejidad en la que me puedo apoyar para crear soluciones donde no haya ya muchas soluciones?” “¿Cómo mitigo el riesgo?” “¿Cómo elimino la fricción?” y “¿Cómo desarrollo una historia poderosa y con significado de cómo hacer negocios conmigo?” Si logras hacer esas cinco cosas, orientado en el resultado, mientras respondes agresivamente al cambio, te convertirás en la opción obvia a la cual recurrir, en los corazones y las mentes de la gente a la que quieras venderle.

Peter Sheahan, Fundador y Director General de Karrinkins Group, es conocido internacionalmente por su pensamiento innovador empresarial y liderazgo de pensamiento. Con personal en más de 23 ciudades en siete países, conoce, de primera mano, los retos del crecimiento empresarial en estos tiempos de cambios vertiginosos. Sheahan ha asesorado a líderes de empresas tan diversas como Apple, Goldman Sachs, Hyundai, Pfizer y Wells Fargo Es el autor de siete títulos internacionales y ha impartido más de 2500 conferencias ante públicos en 20 países. Es reconocido como uno de los 25 oradores de mayor influencia en el mundo por la Asociación Nacional de Oradores y es la persona más joven que haya sido inducida en su Salón de la Fama de la industria.

 

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