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피터 시핸 (Peter Sheahan)

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Karrikins Group의 창립자이자 CEO인 시핸은 애플, 골드만삭스 등 많은 기업의 리더에게 혁신적인 비즈니스 접근법을 제안하고 있습니다. 미연설가협회가 선정한 전 세계 가장 영향력 있는 25인의 연사 중 한 명이기도 한 시핸은 본 강연을 통해 과거의 신념을 내려놓고 혼란으로 나아가 기회의 문을 여는 것의 중요성을 강조합니다. 본 내용은 2017 연차총회에서 발표되었습니다.

뜻 깊은 자리에 참석하시게 된 것을 축하 드립니다. 오늘 이 자리에 있을 수 있다는 것과 더불어 여러분을 이 자리로 이끈 여러분의 업무, 투자, 열정에 대해 생각해볼 시간을 가질 수 있는 것이 얼마나 소중한 기회인지 결코 잊으시면 안 됩니다. 여러분께 처음으로 드리고 싶은 말입니다.

두 번째로 파멜라 랜드워스(Pamela Landwirth)와 기브 키즈 더 월드 빌리지(Give Kids the World Village)가 하고 있는 것과, MDRT재단에 여러분이 앞으로 보내줄 관심과 노력에도 감사 드립니다. 그처럼 특별하고 행동력 있는 무언가를 따르는 일은 매우 어려운 일입니다. 하지만 제 강연의 목적은 우리가 마주하고 있는 변화와 혼란 속에서 어제와 오늘 오후에 있었던 강연을 통해 여러분이 무언가 배워갈 수 있도록 하는 것이며, 이렇게 배운 것을 우리가 가장 중요하게 여기는 고객과 지역단체 구성원들의 마음과 정신에서 여러분이 분명한 선택지가 될 수 있도록 스스로를 차별화하는 기회로 바꿀 수는 없는지 알아보고자 하는 것입니다.

MDRT강연을 준비하기 위해 저는 제 대부분의 시간을 여러분의 세계를 이해하는 데 사용하기로 결심했습니다. 전 세계의 거시 경제 환경을 바라보았고, 일부 국가에서는 이런 환경에서 강점을 보였습니다. 참석자 중 많은 수를 차지하고 있는 중국의 경우 6.3%의 성장률을 보여주었고, 인도의 경우 6.7%의 성장률을 보여주고 있습니다. 하지만 북미의 상황은 다릅니다. 변동성으로 거시 경제 환경을 설명할 수 있을 것 같습니다.

여기에 더해 북미에는 저금리환경이 조성되어 있어 위험보험상품과 소득보험 상품 시장은 상당한 도전이 필요한 실정입니다. 그래서 저는 여기에서 나아가 전 세계 입법 환경을 살펴보자는 생각을 했습니다. 규제를 살펴보며 일주일 정도를 보내고 나니 펜으로 저를 찌를 수도 있겠다는 생각이 들더군요. 하지만 수탁자 보호 기준이든 새로운 재정 보고 기준이든 우리는 모두 높아진 정부의 개입과 그에 따라 수반되는 준법 비용을 다루고 있는 것입니다.

여기에서 더 나아가 인구 통계를 살펴보기로 했고, 세대간 부의 이동에서부터 시작했습니다. 그 결과 몇몇 나라에서는 첫 번째 세대에서 두 번째 세대로 이동한 자금의 60% 이상이 첫 번째 세대의 투자 상담가에서 두 번째 세대의 투자 상담가에게로 이동했다는 사실을 발견했습니다. 여기에 한 가지 덧붙이면 밀레니얼 세대는 화장실에 갈 때 친구 7명에게 그 사실을 말하고 가야 한다는 것도 알아냈습니다. 이런 사실이 시장에서 투명성과 경쟁에 무엇을 의미하는지 생각해보시길 바랍니다.

다음으로 인구 통계에서 기술로 나아가 봅니다. 로봇 상담사와 인공지능, 빅데이터, 위험가격산정을 생각해보십시오. 저는 MDRT 총회 준비를 다 마무리해놓고 한 가지 분명한 결론에 도달했습니다. 여러분은 약간의 변화를 겪게 될 것입니다. 제 말이 맞나요? 네 압니다. 여러분 지금 ‘이봐, 진심이야? 그 한 마디를 듣자고 돈 내고 당신을 불러들인 거야?’라고 생각했을 겁니다. 놀랍게도, 그렇습니다. 하지만 남은 17.5분 동안 변화하고 있는지를 이야기하며 시간을 보내지는 않을 것입니다. 대신 변화하고 있는 것에 우리가 어떻게 행동해야 하는지에 대해 이야기할 것입니다. 구체적으로 우리를 방해하는 변화를 어떻게 받아들일 것인지, 시장 기회를 어떻게 창출할 것인지를 이야기할 것입니다.

여러분이 첫 번째로 해야 할 것은 변화에 대해 행동하는 것이 합당하다면, 행동을 실행하는 것입니다. 전 세계에서 이런 부분의 일을 하고 있는 저는 변화에 대처하는 방식을 딱 3가지 보았습니다. 첫 번째 대처 방식은 구석에서 태아처럼 엄지손가락을 빨며 작은 소리로 울면서 모든 혼란이 사라지기를 바라는 것입니다. 이런 방식에 익숙하신 분 계십니까? 쥬안 엔리케의 강연을 듣고 난 후 제 삶의 규칙에 정말로 어떤 일이 일어날 것인지 궁금해하며 약간 이렇게 대처했다고 느꼈습니다. 약간 흥미롭게 들리지만 이 이야기는 나중에 하도록 하겠습니다.

두 번째 대처 방식은 MDRT를 찾는 것입니다. 개별 강연을 듣고 동료들과 교류를 하며 올바른 대처법도 알게 됩니다. 하지만 회사로 돌아오면 이전의 관행으로 돌아가서 강연에 참석하기 전 우리가 했던 방식 그대로 영업을 하고, 실적을 내고, 상담을 합니다. 이를 수동공격대응이라고 합니다. 여러분이 기혼이라면 이런 행동에 꽤 익숙하실 것입니다.

세 번째는 세상이 변화하고 있으니 그에 따라 행동하는 것입니다. 하지만 여기에는 문제가 있습니다. 기술 변화를 모두 받아들일 수 있습니까? 모든 규제 변화를 받아들이고, 더 많은 가치를 창출하지 않고 시장에 존재하는 가치를 파괴할 수 있습니까? 이런 것들이 가능합니까? 고객 서비스 전달, 위험가격산정, 교류, 마케팅 분야에 현재 존재하는 기술이 얼마나 방대한지 생각해보시면 답이 나올 것입니다. 매주 새로운 소셜미디어 플랫폼이 생겨나고 있습니다. 여기서 문제는 우리가 변화에 어떤 대처를 할 것인지, 또 변화에 언제 대처를 할 것인지를 어떻게 결정하는가 입니다. 이 점이 바로 제가 첫 번째로 이야기하고 싶은 부분입니다.

전 세계의 기업이 변화에 효과적으로 대처하는 능력을 살펴보면서, 우리가 가장 처음으로 알아보고 싶은 것은 행동을 해야 하는 시점입니다. 예전에도 그랬지만 지금도 가끔 일을 하다 보면, 제가 일반적인 방식으로는 만날 수조차 없는 사람을 만나기도 합니다.

제가 캐나다 토론토에서 훌륭한 체스선수였던 게리 카스파로프(Garry Kasparov)를 만난 적이 있습니다. 게리 카스파로프는 세계 체스 챔피언십에서 16차례나 챔피언 타이틀을 거머쥐었고, 마지막에는 자신만의 세계챔피언십을 시작한 사람입니다. 하지만 그가 성취한 성공 중 가장 최고는 러시아 선거에서 블라디미르 푸틴과 맞서 살아남은 점이라고 생각합니다. 이 이야기는 다음에 들려 드리도록 하겠습니다. 저는 게리 같은 사람을 만날 때마다 한 가지 질문을 합니다. "챔피언십 타이틀을 얻는 데 가장 어려웠던 대회는 어떤 대회였습니까?" 저는 처음이나 마지막 선수권대회였을 것이라 생각했습니다. 하지만 그의 대답은 세 번째였습니다.세 번째라니, 정말 이상한 대답이라고 생각했지요. 그래서 세 번째 대회가 가장 어려웠다는 걸 이해하기 어렵다고 했더니 그는 이렇게 대답했습니다. "첫 번째는 그리 어렵지 않았습니다. 전 22살에 갑자기 유명해졌어요. 13대 11로 승리했고, 아주 빠르고 공격적으로 경기를 했습니다." 제게는 이 말이 체스 게임을 묘사하는 일종의 모순어법처럼 들렸기에 "체스 말 중에 폰을 빠르게 움직이는 것과 같군요?"라고 물었습니다. 하지만 그에게 그 말은 전혀 농담처럼 들리지 않았습니다.

대신 그는 이렇게 말했습니다. "저는 빠르고 공격적으로 경기를 해서 이겼습니다. 그렇기에 아무도 따라올 수가 없었습니다. 그리고 두 번째 대회에서도 첫 번째 대회에서 사용한 것과 완전히 똑같은 전략으로 승리를 거뒀습니다. 문제는 제가 세 번째 선수권대회에 출전했을 때, 모든 사람들이 제 경기 방식을 알았다는 것입니다. 모든 사람들이 제 전략을 다 예상하게 되었습니다. 식상 하다고 할까요? 저는 2년 차와 3년 차 사이에 체스를 두는 새로운 방식을 배워야 했을 뿐만 아니라 기존의 방식을 잊어야 했습니다." 하지만 그는 그 점이 가장 어려웠던 점은 아니었다고 말했습니다. 새로운 전략으로 경기를 할 때, 서비스 전달을 위해 새로운 기술을 실험할 때, 어떤 방식으로 새로운 기회를 만들고 여기에 적응할 때, 새로운 방식으로 고객들과 함께 할 때가 가장 어려웠다고 했습니다. 여러분이 겪는 변화와 같은 것이었습니다.

이런 것들을 하는 동안 그는 자신이 경기에서 질 것만 같다고 느꼈다고 합니다. 기존의 방식으로 경기를 해야 이길 수 있다고 느낀 것입니다. 마침내 그는 최고가 되고, 또 최고에 머물러 있기 위해서는 과거의 성공이 주는 무게감으로부터 벗어날 준비가 되어 있어야 한다는 것을 3번째 세계 챔피언십에서 깨달았습니다.

저는 이 이야기가 우리가 마주한 변화와 혼란의 정도에 대해 생각해볼 수 있는 흥미로운 비유이자 방법이라고 생각합니다. 여러분이 아시아〮태평양 지역에 계시다면 아마 상당히 거래적인 환경에서 상당히 관계적인 환경으로 이동하는 상황에 직면해 있을 것입니다. 북미에 계시다면 관계적인 환경에서 권고적인 환경, 또는 적어도 수탁자 보호 기준이 적용되는 환경으로 변화하는 상황을 마주하고 있을 것입니다. 이 때문에 우리는 기술이나 준법에 투자를 시작하기 전까지 계속해서 미루고 기다리기를 원할 것이며, 이러한 태도가 사실 현 상황에 존재하는 불확실성의 정도를 고려해봤을 때 합당하다고 할 수 있습니다. 하지만 한 가지 문제가 있다면 여러분이 변화에 대응하기 위해 기다리는 시간이 길면 길수록 이런 변화를 따라잡기 위해 맞이하게 될 위험이 점점 커진다는 것입니다.

쥬안 엔리케가 미국 또는 유럽에 10년 전에는 없었던 기업 10개를 말해보라고 물었습니다. 그리고 자산 가치 76조원이 넘는 우버에 대한 흥미로운 사례 연구를 들려주었습니다. 10 대부분 우버가 창립된 지 3~4년밖에 안 됐다고 생각합니다. 하지만 우버는 오랫동안 시장의 주변부에 머물러 있었고, 위험을 감수하고 변화를 모색해야 하는 상황에 있지 않았습니다. 그런 말을 들어보신 적이 있습니까? 택시 회사를 제외하고 다들 다가오는 것을 바라보며 아무것도 하지 않고 있다가 어느 날 딱 부딪혀 하룻밤 사이에 임계질량을 맞이하는 것. 그렇게 우리가 세상을 움직였던 방식을 갑작스럽게 바꿔놓은 것입니다. 전 세계의 다른 나라에도 이 같은 경쟁자가 있는 것으로 알고 있습니다. 가령 중국에도 비슷한 행동을 취하는 다양한 기업들이 있습니다. 이들은 업계의 주변부에 앉아있고, 아무것도 하지 않다가 갑작스럽게 뛰어들어 강타합니다. 이들이 모든 것을 바꿔놓는 것입니다.

게다가 너무 오래 기다린다면 변화를 따라잡기 위한 노력에 상당히 많은 돈을 소비해야 할 것입니다. 저는 여러분이 이런 생각을 했으면 좋겠습니다. 여러분에게 혼란에 대처할 방법이 두 가지 있다고 가정해봅시다. 하나는 시장이 강력하고, 여러분의 브랜드가 순수 가치를 지니고, 수익이 증가하고, 마진이 예측 가능한 상황에서 대처하는 것입니다. 다른 하나는 수익이 거의 없고, 마진은 쥐어짜내야 하고, 시장에서 신뢰와 존경을 잃고 있는 상황에서 대처하는 것입니다. 선택권이 있다면 어느 상황에서 변화를 이루고 싶습니까? 첫 번째 상황입니까? 일주일에 6일, 일요일에 두 번인 상황? 하지만 충분히 아프지 않으니 우리는 그렇게 하지 않을 겁니다. 성공의 궤도에 올라있는데 거기에서 벗어나려고 하는 게 말이 되지 않기 때문입니다.

앞으로 남은 MDRT 총회에서 사례 연구와 예시, 세상이 어디로 향하는지를 담고 있는 정보를 들을 때는 여러분이 듣고 있는 것에 더욱 관심을 기울였으면 좋겠습니다. 아무도 예측하지 않는 곳에서는 아무것도 변화하지 않기 때문입니다. 그리고 이러한 것이 기술이고, 규제 변화이고, 고객 관계 변화이고 빅데이터의 활용입니다. 실적과 위험과 재정 상담의 주변부에 놓여있는 것들, 여러분이 이야기할 이 모든 것들이 이 업계의 10년 뒤 미래뿐만 아니라 여러분에게 주어질 기회를 보여주는 것들입니다.

규제를 받아들이십시오. 여기 미국에 계신 분들은 수탁자 보호 기준을 받아들여야 합니다. 모든 수탁자 보호 기준을 따르려면 여러분은 고객과 상담 전에 가까워지고, 그 후에 최고의 상담을 해줄 수 있어야 합니다. 여러분의 고객과 더 가까워질 수 있는 시장 기회를 발견할 수 있습니까? 기술을 살펴볼 때 현재 아시아의 일부 국가에서 시행 중인 재정 보고와 관계된 준법 비용에 대해서 생각해보십시오. 기술이 면대면(face-to-face) 소통에 따른 비용을 절감해주며 차익거래와 자동화, 고객서비스에서 어떤 역할을 하게 될지 상상해보시겠습니까? 여기에는 엄청난 기회가 존재하고 있습니다. 하지만 문제는 우리가 계속해서 기다리기만 하다가 타격을 입고 나서야 따라잡으려고 분투를 할 것이라는 점입니다. 행동할 필요가 있기 전에 행동하라는 것이 여러분께 드리는 바로 제 첫 번째 조언입니다.

두 번째는 타이밍을 넘어서 정확한 곳에 집중하라는 것입니다. 한 발 물러서서 현재 재정서비스 업계에서 일어나고 있는 일을 바라보십시오. 저는 현 상황을 재정서비스 시장이 성숙기에 접어들었다고 표현하겠습니다.

한번 살펴보면 아시겠지만 변화를 겪고 있는 업계들은 근본적으로 우리가 "행복한 땅"이라고 부르는 곳에서 시작을 합니다. 행복한 땅은 경쟁에 있어서 지리적으로 강력한 보호를 받고 있는 곳이며 마진이 예상 가능한 곳입니다. 행복한 땅이 어떤 곳이든 그 땅에 대한 정보를 나열하자면 끝없이 이어질 것입니다. 멋진 생활을 합니다. 그런 다음 약간의 기술이나 로봇 상담사, 새로운 수탁자 입법안, 더 큰 경쟁 같은 것들이 행복한 땅에 혼란을 가져옵니다. 이런 혼란 속에서 비즈니스 모델은 다음 세 가지 방향 중 한 쪽으로 흘러가게 됩니다.

첫 번째는 양, 두 번째는 차별화 또는 우리가 틈새라고 부르는 것이고, 세 번째는 서비스입니다.

그럼 양에 대해서 설명해보겠습니다. 양이란 기본적으로 우리가 가장 저렴한 주자가 되어 확실하게 선택 받을 수 있도록 차별화를 시도하는 것입니다. 이런 환경에서는 기술 통합이 딱 맞는 전략이 될 것입니다. 서비스를 볼까요? 여러분이 이미 전 세계의 재정서비스 업계에서 보셨다시피 우리는 하나의 상품을 파는 것이 아니라 하나 이상의 상품을 팔려고 하고 있습니다. 우리가 지닌 것 중 가장 가치 있는 자산은 고객과 형성한 관계이기 때문입니다.

세 번째 비즈니스 모델은 '누구보다도 더 잘할 수 있는 무언가를 찾겠다'라고 하는 틈새입니다. 빠르게 질문을 드려볼까요? 대부분의 업계는 이런 종류의 혼란에 어떤 식으로 대처한다고 생각하십니까? 어떤 방향으로 향할 것 같습니까? 그 어디도 아닙니다. 가장 저렴한 것도, 최고의 서비스를 제공하는 것도, 완전히 차별화되는 것도 아닌 그 중간에 머물러 있습니다. 그러면 모두에게 모든 것이 되려고 노력하다 결국에는 그 누구에게도 아무것도 아닌 게 되어버립니다.

The question is not whether you should jump on every new piece of technology, because that’s what someone says you should be tweeting to get new clients.

이 질문은 흔히 새 고객을 확보하려면 열심히 트위터를 하라는 말대로, 여러분이 매번 새로운 기술로 도약을 해야 하는지 말아야 하는지에 중점을 둔 것이 아닙니다. 다시 말하자면 이 질문은 '어떤 일이 일어날 때마다 매번 대응해야 하느냐'의 질문이 아니라 '어떻게 시장에서 승자가 될 것인지, 승자가 되는 것이 가 목표인지'를 묻는 것입니다. 여러분이 제공할 것이 더 많으면 승자가 될 것이고, 여러분이 다른 누구보다 무언가를 잘하면 승자가 될 것입니다. 그리고 그러한 결정 뒤에서 선택하고 집중하고 조정하려는 의지가 있어야 여러분이 "새로운 아이디어, 기술, 변화, 혼란이 어떻게 하면 승자가 될 수 있을까라는 문제에 제대로 맞춰져 있는가?"라고 질문할 수 있게 되는 것입니다. 새로운 변화가 옳은지 잘못된 것인지, 좋은 것인지 나쁜 것인지가 아니라 맞춰져 있는지 아닌지를 질문해야 하는 것입니다.

왜냐하면 여러분이 행복한 땅에 머물러 있다면 이 땅은 끓는 물 속의 개구리의 나라가 되기 때문입니다. 뜨거운 물 속으로 개구리를 던져 넣으면 바로 뛰어나오지만, 찬 물에 넣어놓고 서서히 물을 끓이면 개구리가 천천히 죽어간다는 비유가 기억나십니까? 월요일 아침부터 이야기하기에 자학적인 비유기는 하지만 일하다 보면 우리는 항상 그런 사례를 봅니다. "그때 참 좋았는데 기억나? 그 상품에 이만큼의 마진을 남겼는데 기억나? 지역 공동체에서 훌륭한 일원이란 이유로 사업을 따내고 매 3분기에 제안요청서 받으려고 애를 쓰지 않았었던 거 기억나?"라고 말하는 것을 들은 적이 있을 것입니다. 그렇게 회상을 하는 순간, 자신들이 끓는 물 속의 개구리가 되어가고 있다는 것을 알아차리게 되는 것입니다.

더 많은 변화와 혼란을 겪게 될 여러분께 제가 하고 싶은 말은, 여러분이 만약 확실하게 선택 받고 싶고 더 중요해지고 싶다면, 사람들이 여러분과 사업을 해야 하는 이유와 여러분이 승자가 될 방법을 명확히 하라는 것입니다.

여러분께 정말 강력한 귀감이 될만한 브랜드 사례를 예로 들면서 마치도록 하겠습니다. 우리가 고민해봐야 할 것이 무엇인지를 정확하게 보여주는 사례라고 생각합니다. 바로 혼란을 피해가는 것이 아닌 혼란을 향해 나아가는 것입니다. 기회가 존재하는 곳은 혼란의 가운데이기 때문입니다. 제 슬라이드에서 보시게 될 전경은 영국 런던에 있는 버버리 플래그십 매장입니다. [시각자료] DKNY에서 광고기획총괄관리자를 맡고 있던 안젤라 아렌츠(Angela Ahrendts)가 버버리에 취임했을 때, 재정분석가로부터 버버리의 최대 경쟁자는 누구냐는 질문을 받았습니다. 재정분석가는 코치나 루이비통, 구찌를 떠올렸지만 그녀의 대답은 다음과 같았습니다. "버버리의 경쟁자는 버버리 온라인 매장입니다. 바로 오프라인 매장에서 직접 판매하는 물건을 매장 판매가보다 25% 저렴하게 인터넷으로 구매할 수 있는 능력이지요." 이런 경쟁의 어려움을 이해하시는 분 있을까요? 고객에게 바로 이어지는 길 속의 혼란에 뛰어든 것입니다. 전 세계에서 나타나는 흐름이지 않습니까? 여기에 그녀는 이런 말을 덧붙였습니다. "제게는 두 가지 선택권이 있습니다. 가격을 낮추거나 가치를 높이는 것입니다. 저는 가치를 높이는 것을 선택했습니다. 즉, 고객이 직접 매장을 방문하는 것 자체에 25%의 가치가 있다고 느끼게 만들어야 한다는 것입니다. “

그럼 버버리가 어떻게 했는지 살펴볼까요? 런던의 리젠트 스트리트에 위치한 버버리 플래그십 스토어1호점에서는 시범적으로 매장에서 나가는 고객을 카메라로 촬영하고 표정인식을 했습니다. 그 말은 여러분이 런던에 있다는 것을 안젤라는 알 수 있다는 것이지요. 이상하고 비합법적인 방법이었는데 다행히도 실제 매장에 적용되지는 않았습니다.

하지만 필드 커뮤니케이션 기술은 성공적이었습니다. 이 기술을 이용해 고객이 버버리 매장에 들어오면 그 사람이 버버리 의류를 입고 있는지를 식별합니다. 그리고 매장에 들어왔다는 사실도 인식합니다. 이제 이 정보는CRM시스템인 클라우드로 전송되고, 다시 현재 여러분들의 응대를 하고 있는 매장 직원들의 소형기기로 여러분이 지금까지 버버리 매장에서 구매한 모든 것들에 관한 정보를 보내주는 겁니다. 여러분이 한 주 전에 상파울루에서 우산을 구매했든, 시드니에서 벨트를 구매했든, 모든 정보를 알려주므로 직원들은 정보를 토대로 여러분에게 제품을 추천할 수 있게 되는 것입니다. 직원들이 여러분의 구매 내역을 다 알고 있고, 여러분과 같은 다른 고객의 구매내역도 알고 있어 서로 비교할 수 있을 뿐만 아니라 여러분의 트위터나 핀터레스트(Pinterest) 피드도 모두 수집하고 있기 때문에, 여러분과 비슷한 사람에 대한 정보와 여러분이 좋아하는 것에 대한 정보를 토대로 제품 추천을 하게 됩니다.

그런 다음, 추천 내용을 재고시스템인 사내ERP시스템과 상호 참조하여 매장에 있거나 24시간 내로 배송해줄 수 있는 제품에 대해서만 추천을 합니다. 여기서 끝이 아닙니다. 이 슬라이드로 돌아와 보면, 여기 가운데에 18미터 정도의 스크린이 있는 게 보이실 겁니다. [시각자료] 이 스크린에서는 캣워크 영상이 생중계 됩니다. 영상에는 여러분이 좋아할 법한 제품뿐만 아니라 실시간으로 매장 내에 있는 고객들이 구매 시 선호할 것 같은 제품도 나타납니다.

지금까지 이 이야기에 깊은 인상을 받았을 것입니다. 하지만 아직 끝나지 않았습니다. 맨 위쪽에 보시면 매장 안에 작은 거울 여러 개가 있는 것이 보이실 것입니다. 이 거울은 평면TV처럼 두 겹으로 되어 있으며 옷걸이에서 트렌치코트 우비를 빼면 여러분과 가장 가까이에 있는 거울 두 개에 화면이 띄워집니다. 첫 번째 화면에서는 그 코트를 만드는 장인을 보여줍니다. 281만 원이나 되는 우비를 구매하려면 그 우비를 구매하는 데 합당한 이유가 있어야 하기 때문입니다. 한 발 더 나아가서 여기에 어울릴만한 벨트, 신발, 모자도 추천합니다.

정말 흥미로운 점은 안젤라 아렌츠가 재정분석가에게 그 질문을 받았을 때, 버버리가 리젠트 스트리트 매장을 통해 알게 되었다고 말한 첫 번째 사실은 그 정도의 자본 투자에 해당하는 수익을 낼 수 있는지가 아니었습니다. 물론 비용이 많이 드는 변화였지요. 하지만 안젤라 아렌츠는 다음과 같은 말을 했습니다. "고객들은 더 이상 시장의 일부로 취급 받기를 원하지 않고, 고객 그 자체로 인정 받기를 원한다는 것을 알게 되었습니다. 또한 우리가 인터넷과 기술을 두려워했다는 사실, 그럼에도 불구하고 이런 것들이 우리 사업에 보여주었던 것이 무엇인지를 알게 되었습니다. 그제서야 우리는 핵심에 있는 기술, 우리를 위협했던 바로 그것을 향해 움직임으로써 온라인에게 빼앗기고 있었던 시장 세분화, 정확성, 제품 추천 그리고 지금 우리가 매장에서 시행하고 있는 그 모든 것들을 활용하여 세계 최고의 오프라인 면대면 경험을 만들어낼 수 있는 기회를 발견했습니다."

그녀는 또 “사람들이 웹사이트를 걸어 다니는 것처럼 버버리 매장에서도 걸어 다닐 수 있도록 하고 싶다”고도 포부를 밝혔습니다. 그리고 지난 5 년간 단지 기술만이 아니라 버버리가 목표로 했던 밀레니얼 고객을 향해 두려운 마음을 안고서도 계속 움직여 갔습니다. 그리고 그 결과, 버버리는 최신 경향을 반영한 브랜드, 가치제안, 제품을 이루어냈고 약 48개월간 기업 가치는 3배가 되었습니다.

버버리가 이렇게 성공한 데는 세 가지 요인이 있습니다. 첫 번째는 움직여야 하기 전에 움직였다는 것입니다. 버버리는 그저 오프라인 매장 전략을 고수하면서 항상 해왔던 방식으로 사업을 운영하며 자신들이 이룬 성공의 희생자가 될 수도 있었습니다. 하지만 이들은 혼란 속에서 어쩔 수 없이 변화를 받아들이며 움직인 것이 아니라 빠르게 행동했습니다. 새로운 기술이 어떻게 환경을 바꾸는지를 배우기 위해 현명하게 위험을 감수한 것입니다.

두 번째는 승자가 되는 데 도움이 될 기술에만 투자했다는 것입니다. 버버리는 가격을 낮추는 것이 아닌, 가치를 창출하고 틈새시장의 주자가 되고자 했습니다. 그래서 아무것도 하지 않는 것, 그저 평균에 머물러있는 것 대신에 틈새를 향해 움직이는 선택을 했습니다. 그 결과 오프라인 매장 경험 분야에서 세계 최고가 된 것입니다.

세 번째는 자신들을 혼란스럽게 하는 문제의 핵심을 향해 움직였다는 것입니다. 혼란 속으로 뛰어들어 배우고 정제하고 계속해서 이를 반복한 것입니다. 이것이 바로 혼란을 받아들이고 혼란을 시장 기회로 바꾸는 방법이었습니다. 움직여야 하기 전에 움직이십시오. 그래야 감수할 위험도 줄어들게 됩니다. 여러분이 얻고자 하는 것에 집중하고 시간을 투자하십시오. 그리고 자신을 끊임없이 괴롭히고, 혼란스럽게 하는 문제의 핵심을 향해 나아가십시오.

피터 시핸 (Peter Sheahan), 은 Karrikins Group의 창립자이자 CEO로 혁신적인 비즈니스 사고 및 사고의 리더십에 있어서 국제적으로 인정받고 있습니다. 그는 7개국 23여 개 도시의 직원들과 함께 일하며 급속도로 변화하는 시대에서 발생하는 사업 성장의 어려움을 직접 경험하고 있습니다. 애플, 골드만삭스, 현대, 파이저, 웰스파고 등 다양한 기업 대표의 고문 역할을 하고 있는 시핸은 7권의 책을 국제적으로 출간한 바 있습니다. 뿐만 아니라 20개국의 사람들에게 2,500번 이상 강연을 했으며 전미연설가협회가 주관하는 가장 영향력 있는 25인의 연설가 중의 한 명으로 지명되며 가장 어린 나이에 명예의 전당에 이름을 올리기도 했습니다.

 

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