Select Language

Check Application Status
en

Resource Zone

Bernilai

Peter Sheahan

Rate 1 Rate 2 Rate 3 Rate 4 Rate 5 0 Ratings Choose a rating
Please Login or Become A Member for additional features

Note: Any content shared is only viewable to MDRT members.

Sheahan, pendiri dan CEO dari Karrikins Group, telah memberikan nasihat tentang pendekatan-pendekatan bisnis yang inovatif kepada para pemimpin dari Apple, Goldman Sachs dan banyak lagi. Dinobatkan sebagai salah satu dari 25 orang pembicara paling berpengaruh di dunia oleh National Speakers Association, ia menyampaikan tentang pentingnya untuk melepaskan kepercayaan masa lalu dan maju menghadapi gangguan untuk membuka kunci kesempatan. Dibawakan pada Pertemuan Tahunan 2017.

Pertama, selamat karena Anda berada di sini. Anda seharusnya tidak pernah melupakan kehormatan yang luar biasa untuk berada di ruangan ini, tetapi juga meluangkan waktu untuk merenungkan usaha dan investasi dan energi Anda sendiri yang telah membawa Anda ke sini. Jadi itu nomor satu.

Nomor dua, terima kasih atas semua yang akan Anda lakukan untuk Yayasan dan segala sesuatu yang Pamela Landwirth dan Desa Give Kids the World wakili. Saya beritahu Anda, muncul dengan sesuatu yang seistimewa dan secepat itu adalah hal yang sulit untuk diikuti. Tugas sesi saya adalah membantu beberapa percakapan yang terjadi kemarin siang, beberapa percakapan yang terjadi hari ini, seputar perubahan dan gangguan yang kita hadapi, dan melihat apakah kita tidak dapat mengubahnya menjadi kesempatan untuk membedakan diri kita untuk menjadi pilihan nyata di dalam hati dan pikiran orang-orang yang paling kita inginkan agar mereka menjadi yang paling berarti – para klien kita, masyarakat kita dan lain-lain.

Untuk mempersiapkan MDRT, saya memutuskan untuk menghabiskan sebagian besar waktu saya untuk memahami dunia Anda. Saya melihat kondisi ekonomi makro di seluruh dunia, dan ekonomi benar-benar kuat di beberapa bagian. Anda memiliki banyak orang dari China di sini yang menghasilkan pertumbuhan 6,3 persen; di India, itu adalah 6,7 persen. Dan sedikit berbeda di sini di Amerika Utara. Saya mungkin akan mengatakan volatilitas adalah gambaran kondisi makro di daerah tersebut.

Selain itu, kami berada di kondisi dengan suku bunga rendah, yang tentunya merupakan tantangan bagi produk risiko dan produk berbasis pendapatan. Jadi saya pindah dari situ, dan saya berpikir, Nah, saya akan mencoba melihat kondisi legislatif lain di seluruh dunia. Saya kehilangan sekitar tujuh hari dalam hidup saya untuk melihat peraturan, dimana setelahnya saya pikir saya akan menusuk diri saya dengan sebuah pena. Tapi apakah Anda berurusan dengan standar pelaporan fidusia atau standar pelaporan keuangan baru, kita semua berurusan dengan semacam intervensi pemerintah yang semakin meningkat dan kemungkinan kenaikan biaya kepatuhan yang akan menyertainya.

Saya berlanjut dari situ, dan saya berpikir, Nah, mari kita lihat demografi, dan saya memulai transfer kekayaan antar generasi. Tahukah Anda bahwa, di beberapa negara, lebih dari 60 persen uang yang berpindah dari satu generasi ke generasi berikutnya beralih dari penasihat utamanya ke yang lain? Mari kita tambahkan fakta bahwa kita memiliki generasi milenial yang tidak dapat pergi ke toilet tanpa memberitahu tujuh teman mereka. Dan pikirkan apa yang dilakukannya untuk transparansi dan persaingan di pasar.

Saya akan beralih dari demografi ke teknologi. Mari kita pikirkan tentang para penasihat robot. Mari pikirkan kecerdasan buatan dan data besar serta berapa harga dari risikonya. Maksud saya, saya sampai pada akhir persiapan saya untuk MDRT, dan saya menyelesaikan satu kesimpulan yang jelas. Anda hanya mengalami sedikit perubahan. Apakah itu pernyataan yang masuk akal? Dan, saya tahu, Anda seperti itu, Bung, benarkah? Mereka membayar Anda untuk datang dan mengatakan hal tersebut? Sebenarnya ya. Tapi kita tidak akan menghabiskan 17,5 menit berikutnya untuk membicarakan apa yang sedang berubah. Kita akan menghabiskannya membicarakan apa yang kita lakukan mengenai hal itu. Secara khusus, bagaimana Anda menghadapi gangguan perubahan dan menciptakan peluang pasar?

Hal pertama yang perlu Anda lakukan adalah melakukan sesuatu tentang hal itu, jika itu masuk akal. Kami melakukan pekerjaan ini di seluruh dunia, dan saya hanya pernah melihat tiga tanggapan untuk berubah. Respon nomor satu: Berbaring di sudut, meringkuk seperti janin, mengisap jempol sambil mengeong kecil dan berharap semua gangguan hilang. Siapa yang akrab dengan respon seperti itu? Saya merasa sedikit seperti itu setelah presentasi Juan Enriquez, bertanya-tanya apa yang akan terjadi pada kode hidup saya. Kedengarannya sedikit seksi sebenarnya, tapi kita akan kembali lagi ke hal tersebut nanti.

Tanggapan kedua terhadap perubahan adalah bahwa kita datang ke MDRT. Kami menghadiri Sesi-sesi Fokus. Kami berinteraksi dengan rekan-rekan kami, dan sekarang kami berada di tempat yang tepat. Tapi ketika kami kembali ke perusahaan kami, kembali ke praktik kami, kami menjual dan kami memproduksi dan kami menasihati dengan cara yang persis sama seperti yang kami lakukan sebelum mencapai MDRT. Hal ini disebut sebagai respon pasif-agresif. Jika Anda sudah menikah, Anda mungkin cukup terbiasa dengan perilaku seperti ini juga.

Respon ketiga, adalah bahwa dunia berubah, dan saya perlu melakukan sesuatu tentang hal itu. Tapi inilah masalahnya. Mungkinkah melakukan semua perubahan teknologi, mungkinkah menerapkan semua perubahan peraturan, dan benar-benar menghancurkan nilai di pasar daripada menciptakan lebih banyak? Apakah itu mungkin? Karena memikirkan betapa besarnya jumlah teknologi yang sekarang hadir untuk membantu melakukan layanan pengiriman para klien, untuk risiko harga, untuk berinteraksi, untuk pemasaran. Setiap minggu, muncul platform media sosial baru. Dan pertanyaannya adalah, bagaimana kita memilih apa yang akan kita lakukan? Dan, bagaimana kita memilih kapan melakukan sesuatu? Dan itulah hal pertama yang ingin saya bicarakan dengan Anda.

Saat Anda mempelajari perusahaan di seluruh dunia, dan Anda melihat kemampuan mereka untuk merespon perubahan secara efektif, hal pertama yang ingin Anda pahami adalah kapan saatnya untuk bergerak. Sesekali dalam pekerjaan saya, saya dapat bertemu dengan seseorang yang tidak berhak saya temui.

Saya ingat pernah saya berada di sebuah ruangan hijau, di Toronto, Kanada, dan saya bertemu dengan seorang pria bernama Dr. Garry Kasparov. Ia bermain catur. Ia hebat. Bahkan, ia sangat hebat, ia memenangkan 16 kejuaraan dunia dan akhirnya memulai kejuaraan dunianya sendiri. Sambil lalu, saya berpikir bahwa hal paling sukses yang pernah ia lakukan adalah menantang Vladimir Putin dalam pemilihan Rusia dan kemudian menceritakan kisahnya. Tapi itu cerita pada masa itu bukan? Pokoknya, saya bertemu orang ini, dan setiap kali bertemu dengan seseorang seperti itu, saya mengajukan pertanyaan. Saya bertanya kepada Dr. Garry Kasparov, "Kejuaraan dunia terberat mana yang pernah Anda menangkan?" Dan saya mengira ia akan mengatakan yang pertama atau yang terakhir. Namun diluar dugaan ia mengatakan yang ketiga. Saya merasa heran, yang ketiga? Itu jawaban yang aneh. Saya berkata, "Apa maksud Anda yang ketiga adalah yang tersulit untuk menang?" Ia berujar, "Yang pertama sebenarnya tidak sesulit itu. Umur saya 22 tahun pada waktu itu. Saya berasal bukan dari mana-mana. Saya menang dengan angka 13 melawan 11. Saya bermain cepat. Saya bermain agresif, "yang menurut saya terdengar agak seperti kontradiksi saat menggambarkan sebuah permainan catur. Saya menyela, "Nah, seperti Anda memindahkan bidak Anda dengan sangat cepat?" Ia pun juga tidak menganggapnya lucu.

Meskipun demikian ia berkata, "Saya bermain cepat. Saya bermain agresif. Saya menang. Tidak ada yang benar-benar melihatnya datang. Saya kembali pada tahun 2, dan saya menang dengan strategi yang sama persis dengan apa yang saya menangi di tahun pertama. Masalahnya adalah, ketika saya kembali di tahun ke 3, semua orang tahu bagaimana saya bermain. Semua orang tahu pendekatan apa yang mungkin terjadi. Antara tahun ke-2 dan tahun ke-3 - Anda pernah mendengar situasi klise - saya tidak hanya belajar cara baru bermain catur, tapi juga meninggalkan cara lama. "Tapi ia menambahkan bahwa itu bukan hal yang paling sulit. Ia menjelaskan bahwa hal yang paling sulit adalah saat ia memainkan strategi barunya, ketika ia bereksperimen dengan teknologi baru untuk pemberian layanan, waktu ia mencoba, dalam cara tertentu, figur, atau bentuk tertentu, menyesuaikan diri dengan kesempatan baru, untuk terlibat dengan para klien dengan cara baru. Hal ini adalah versi perubahan-perubahan yang Anda lakukan menurutnya.

Pada waktu ia melakukan pekerjaan itu, ia mengatakan bahwa ia merasa akan kalah dalam permainan. Ia akan merasa kembali bermain dengan cara seperti yang ia mainkan bertahun-tahun sebelumnya. Dan ia menemukan dalam kejuaraan dunia ketiganya bahwa untuk menjadi hebat dan tetap hebat, Anda harus siap melepaskan diri dari gravitasi kesuksesan Anda sendiri.

Dan saya pikir hal ini adalah metafora yang sangat menarik dan cara untuk memikirkan tingkat perubahan dan gangguan yang kita hadapi. Maka, jika Anda berada di Asia-Pasifik, mungkin Anda menghadapi pergeseran dari lingkungan transaksional yang cukup biasa ke lingkungan relasional yang tinggi. Jika Anda berada di sini di Amerika Utara, Anda mungkin menghadapi perubahan lingkungan relasional ke lingkungan penasihat atau setidaknya satu di mana standar fidusia adalah bagian dari padanya. Dan kita seperti ingin menunda, menunda, menunda, dan menunggu dan menunggu dan menunggu sebelum kita mulai berinvestasi di bidang teknologi, berinvestasi dalam kepatuhan, dimana, mengingat tingkat ketidakpastian yang ada, hal ini menjadi masuk akal. Kecuali masalahnya adalah: Semakin lama Anda menunggu untuk merespon perubahan, semakin besar risiko yang mungkin harus Anda ambil untuk mengejar ketertinggalan.

Sangat menarik untuk mendengar contoh Juan, di mana ia bertanya apakah Anda dapat menyebutkan 10 nama perusahaan di Amerika Serikat atau di Eropa yang tidak ada sepuluh tahun yang lalu, dan kemudian ia memberikan sebuah studi kasus tentang Uber, $68 miliar. Tahukah Anda bahwa perusahaan itu berusia dua belas tahun di bulan Oktober? Kebanyakan orang berpikir itu hanya sekitar tiga atau empat tahun. Tapi itu duduk di pinggiran pasar untuk jangka waktu yang panjang. Dan itu bukan platform yang sedang dalam krisis. Pernahkah kamu mendengarnya? Kecuali untuk perusahaan taksi-mereka melihatnya datang, melihatnya datang, melihatnya datang, melihatnya datang. Tidak melakukan apa-apa, tidak melakukan apapun, tidak berbuat apa-apa, tidak melakukan apa-apa, dan bam, hanya butuh semalam untuk mendapat banyak kritikan. Dan, tiba-tiba, secara fundamental mengubah cara kita bergerak ke seluruh dunia. Saya tahu ada pesaing yang sama di belahan dunia lain; Di China, misalnya, ada berbagai bisnis yang melakukan hal yang sama. Tapi mereka duduk di sini di pinggiran industri, dan kita tidak melakukan apapun, tidak ada apa-apa, tidak ada apa-apa. Dan bam, mereka berubah.

Dan, jika kita menunggu terlalu lama, kita harus menghabiskan banyak uang untuk mengejar ketinggalan. Jadi, inilah yang ingin saya dorong agar Anda memikirkan hal ini. Bayangkan Anda memiliki dua pilihan untuk menanggapi gangguan. Satu, Anda dapat merespon di kala pasar kuat, saat merek Anda memiliki ekuitas, saat pendapatan Anda tumbuh, saat margin Anda dapat diprediksi. Atau Anda bisa merespon saat pendapatan Anda rata, margin Anda terjepit, dan Anda kehilangan kepercayaan dan rasa hormat di pasar. Jika Anda dapat memilih opsi satu atau dua, kapan Anda lebih suka berubah? Pada opsi satu atau dua? Satu? Enam hari seminggu dan dua kali pada hari Minggu. Tapi kami tidak melakukannya karena tidak cukup menyakitkan. Apakah itu masuk akal? Karena mengapa Anda ingin melepaskan diri dari gravitasi kesuksesan Anda sendiri?

Dorongan saya kepada Anda saat Anda menjalani MDRT dalam beberapa hari ke depan, saat Anda mendengar studi kasus, Anda mendengar contohnya, Anda mendengar data tersebut memberitahu Anda ke mana tujuan dunia, maka perhatikan apa yang Anda dengar. Karena tidak ada perubahan dalam industri yang tak diprediksi siapa pun. Dan hal itu entah apakah teknologinya, perubahan peraturan, hubungan klien yang berubah, penggunaan data besar. Semua hal yang akan Anda bicarakan itu sedang duduk di pinggiran produksi, duduk di pinggiran risiko, duduk di pinggiran nasihat keuangan - mereka adalah hal-hal yang tidak hanya akan mewakili seperti apa bisnis ini dalam sepuluh tahun, tapi juga mewakili kesempatan yang tersedia bagi Anda.

Ambil contoh peraturan. Misalnya standar fidusia untuk Anda di sini, di Amerika Serikat. Semua standar fidusia mengharuskan Anda untuk lebih dekat dengan pelanggan Anda sebelum memberi saran, dan kemudian Anda memberi mereka saran terbaik. Dapatkah Anda melihat peluang pasar untuk dapat semakin dekat dengan pelanggan Anda? Apabila Anda melihat teknologi, pikirkan tentang biaya kepatuhan yang berkaitan dengan pelaporan keuangan, katakanlah, di sebagian negara Asia saat ini. Dapatkah Anda membayangkan peran teknologi dapat dimainkan untuk arbitrase dan otomasi dan hal layanan-layanan kepada klien, mengurangi biaya tatap muka? Ini adalah kesempatan yang luar biasa yang disajikan di sana, tapi masalahnya adalah, kita akan menunggu, menunggu, menunggu hingga terjatuh, dan kemudian kita akan mencoba mengejar ketertinggalan. Oleh karenanya saran saya adalah bergerak sebelum Anda perlu bergerak. Itulah nasihat pertama.

Yang kedua, meski, di luar waktu, adalah menempatkan fokus yang benar. Ketika Anda berdiri mundur ke belakang dan melihat apa yang terjadi dalam layanan keuangan saat ini, saya akan menggambarkan tren tersebut sebagai masa jatuh tempo sebuah industri. Mari saya jelaskan.

Ketika Anda mempelajari industri yang mengalami perubahan, akhirnya mereka memulai di tempat yang kita sebut "Tanah yang Bahagia." Jika Anda ingin tahu seperti apa tampang Tanah Bahagia, saat itulah Anda memiliki perlindungan yang kuat secara geografis terhadap persaingan. Saat itulah margin Anda dapat ditebak. Mungkin Anda punya informasi jejak panjang, apa pun tampilannya. Hidup itu baik. Dan kemudian, beberapa teknologi, penasihat robot atau undang-undang fidusia baru atau kompetisi yang lebih besar, mengganggu Tanah Bahagia. Dan hal tersebut memaksa model bisnis menuju salah satu dari tiga arah.

Nomor satu, volume Nomor dua, diferensiasi, atau apa yang akan kita sebut sebagai sebuah cerukan. Dan nomor tiga, layanan.

Saya akan menjelaskan tentang volume. Volume pada dasarnya adalah tempat kita mencoba untuk membedakan, menjadi pilihan yang jelas, dengan menjadi pemain yang paling murah. Jadi konsolidasi teknologi akan menjadi strategi untuk ruang tersebut. Layanan: Anda pernah melihat ini di seluruh dunia dalam layanan keuangan saat ini, di mana kami mengatakan bahwa kami tidak akan menjual satu produk, namun kami akan menjual lebih dari satu produk. Karena aset paling berharga yang kita miliki adalah hubungan dengan klien, hubungan dengan pelanggan.

Model ketiga adalah cerukan, yaitu, "Saya akan menemukan sesuatu yang dilakukan dengan lebih baik daripada orang lain." Pertanyaan singkat: Menurut Anda tanggapan nomor satu seperti apa di sebagian besar industri atas gangguan semacam ini? Menurut Anda, kebanyakan dari mereka memilih arah yang mana? Tidak ke mana-mana. Mereka memilih untuk tinggal di tengah di mana mereka bukan yang termurah, bukan juga yang memberikan penawaran layanan terbaik, atau pun yang paling berbeda. Apa yang terjadi adalah, kita akhirnya berusaha menjadi segalanya bagi semua orang dan akhirnya kita sama sekali tidak berarti bagi siapa pun.

Pertanyaannya bukan apakah Anda harus mengadopsi setiap teknologi baru, karena itulah yang dikatakan seseorang bahwa Anda harus mengirimkan cuitan untuk mendapatkan para klien baru. Pertanyaannya bukanlah: Apakah Anda harus menanggapi setiap kejadian begitu kejadian tersebut terjadi? Pertanyaannya adalah: Bagaimana Anda berniat untuk menang di pasar? Apakah Anda akan memenangkan hadiah? Anda akan menang karena Anda mempunyai lebih banyak hal yang ditawarkan. Anda akan menang karena Anda lebih baik dalam sesuatu daripada orang lain. Dan kemauan untuk memilih dan menentukan fokus serta menyelaraskan di balik pilihan itu memungkinkan Anda mengatakan, "Gagasan baru, teknologi baru, perubahan baru, gangguan baru. Apakah itu sejalan atau tidak sejalan dengan bagaimana saya akan menang? "Dan bukanlah," Apakah benar atau salah, baik atau buruk? "Apakah itu sejalan atau tidak sejalan?

Karena apa yang terjadi adalah, jika Anda tinggal di Tanah Bahagia, hal itu akan menjadi tanah katak mendidih. Apakah Anda ingat metafora yang mengatakan jika Anda melempar katak ke dalam air panas, ia melompat keluar, tapi jika Anda memasukkannya ke dalam air dingin, perlahan-lahan mendidihkannya, dan akhirnya Anda akan memasak katak tersebut? Saya tahu, hal ini adalah metafora yang sedikit masokistik untuk hari Senin pagi. Tapi kita melihatnya dalam bisnis setiap saat. Anda mendengar mereka mengatakan hal-hal seperti "Ingat hari-hari tua yang baik? Apakah Anda ingat ketika Anda menggunakan margin ini untuk produk itu? Apakah Anda ingat ketika saya biasa mendapatkan bisnis hanya karena saya adalah anggota komunitas saya yang baik, dan saya tidak harus pergi keluar untuk RFP setiap tahun ketiga? "Saat itulah Anda tahu Anda mengenang, dan Anda berpotensi menjadi katak mendidih.

Saran saya kepada Anda karena Anda menghadapi lebih banyak perubahan dan lebih banyak gangguan, jika Anda ingin menjadi pilihan dan mempunyai nilai yang lebih jelas, agar menjadi sangat jelas mengapa orang harus berbisnis dengan Anda dan bagaimana Anda akan menang.

Biarkan saya menyelesaikan dengan contoh merek yang sangat kuat yang menurut saya telah melakukan hal ini. Saya rasa hal itu mewakili apa yang harus kita pertimbangkan, yang mengarahkan diri kita menuju gangguan daripada menjauh darinya. Karena dalam situasi banyaknya gangguang maka kesempatan itu hadir. Gambar yang Anda lihat di balik layer presentasi saya adalah toko Burberry di London, Inggris. [gambar] Sekarang, ketika Angela Ahrendts, direktur kreatif Donna Karan New York, mengambil alih Burberry, ia menerima pertanyaan ini dari seorang analis keuangan: "Siapa pesaing nomor satu Burberry?" Ia mengira ia akan mengatakan Coach atau Louis Vuitton atau Gucci. Ia berkata, "Bukan, bukan, pesaing utama adalah Burberry online. Ini adalah kemampuan untuk membeli apa yang saya jual secara langsung di toko yang terbuat dari batu dan semen di Internet seharga 25 persen lebih murah daripada yang saya jual di dalam toko. "Apakah ada yang dapat mengkaitkan dengan tantangan persaingan ini? Manfaatkan gangguan yang ada dijalur, dan arahkan kepada konsumen. Kami melihatnya di seluruh dunia, bukan? Ia berkata, "Saya memiliki dua pilihan. Saya dapat mengurangi harga saya atau meningkatkan nilai saya. "Dan kemudian ia berkata," Saya akan meningkatkan nilai saya, yang berarti saya harus berjalan ke toko Burberry merasa seperti itu setidaknya bernilai 25 persen dari nilai yang dasar produk."

Jadi inilah yang mereka lakukan. Pada prototipe pertama toko tersebut, di Regent Street di London, kamera video akan memfilmkan Anda, saat Anda berjalan keluar, dan melakukan pengenalan wajah. Jadi, saat Anda berjalan, ia mengetahui Anda ada di kota. Aneh dan ilegal, untungnya tidak pernah sampai masuk ke toko.

Tapi apa yang dilakukan teknologi komunikasi lapangan. Jadi saat Anda masuk ke toko Burberry's Regent Street di London, sistem dapat menandai Anda jika Anda mengenakan pakaian Burberry. Dan begitulah yang diketahui bahwa Anda sudah memasuki toko. Dibutuhkan informasi itu, mengirimkannya ke sistem komputasi awan, sistem CRM, yang kemudian mengirimkannya ke perangkat genggam setiap orang yang melayani Anda hari ini semua yang pernah Anda beli dari Burberry dalam kehidupan Anda. Dikatakan bahwa apakah Anda membeli payung di São Paulo seminggu sebelumnya, atau sabuk di Sidney, dan kemudian mereka dapat mulai memberikan saran. Karena mereka mengumpulkan semua data produk yang Anda beli dan membandingkannya dengan semua yang dibeli orang lain yang seperti Anda, dan - tunggu saja - mereka akan membuka informasi umpan Twitter Anda dan mereka juga mengumplkan informasi umpan Pinterest Anda, dan mereka mulai membuat rekomendasi produk berdasarkan informasi yang didapat tidak hanya dari orang-orang seperti Anda, tapi juga berdasarkan pada hal-hal yang Anda sukai.

Mereka kemudian melakukan pengecekan silang rekomendasi tersebut ke sistem perencanaan sumber daya perusahaan, sistem persediaan, dan mereka hanya membuat rekomendasi untuk produk yang mereka miliki di dalam toko atau yan bisa diantarkan hingga ke depan pintu Anda dalam waktu 24 jam. Mereka melangkah lebih jauh. Jika Anda kembali ke slide presentasi tersebut, Anda akan melihat bahwa di tengahnya terdapat layar sebesar 60 kaki. [gambar] Pada layar 60 kaki itu, mereka menampilkan cuplikan panggung acara pameran baju secara langsung, yang berarti sedang berlangsung saat itu. Dan sistem akan menampilkan kepada Anda rekaman tidak hanya hal-hal yang Anda inginkan, tapi preferensi pembelian kumulatif semua orang di toko secara real time, juga hal-hal yang paling mereka sukai.

Kalian sangat terkesan dengan itu. Tunggu, saya bahkan belum selesai. Cermin yang Anda lihat di bagian luar di atas - cermin kecil ini ada di sekitar toko? Cermin itu dua kali lipat seperti televisi layar datar, dan saat Anda melepas mantel hujan, mantel parit, dari gantungan baju ini, ini memicu dua layar paling dekat dengan Anda. Dan layar pertama menunjukkan para pekerja yang membuat jakte. Karena jika Anda akan menghabiskan $2.500 untuk jas hujan, sebaiknya Anda memiliki alasan bagus untuk melakukan pembelian itu. Ini selangkah lebih maju dan kemudian berkata, pada tahap berikutnya, bahwa sabuk ini, sepatu ini, dan topi itu akan terlihat cantik dengan jaket itu.

Sekarang, yang benar-benar menarik adalah ketika Angela Ahrendts ditanya mengenai pertanyaan tersebut, hal nomor satu yang ia ucapkan yaitu bahwa mereka mempelajari toko itu bukan berarti mereka dapat menghasilkan uang dengan tingkat intensitas investasi modal tersebut. Itu adalah hal yang mahal untuk dilakukan. Ia melanjutkan bahwa, "Apa yang kami pelajari adalah bahwa pelanggan tidak lagi ingin diperlakukan sebagai segmen pasar. Mereka benar-benar ingin diperlakukan sebagai satu segmen. Dan kami semua takut akan Internet dan teknologi dan apa yang diwakili dalam bisnis kami, dan kemudian kami menemukan bahwa dengan bergerak menuju teknologi yang notabene merupakan hal yang sangat mengancam kami, kami justru menemukan kesempatan untuk menciptakan toko kelas dunia, pengalaman tatap muka dengan menggunakan hal yang sama dengan apa yang kami rasakan hilang di situs web, yaitu segmentasi dan akurasi dan rekomendasi dan semua hal yang sedang berhasil di sana."

Ia berkata, "Saya ingin masuk ke toko Burberry merasa seperti sedang memasuki situs web." Dan dalam lima tahun yang mengikuti awal perjalanan itu, kami bergerak menuju tidak hanya teknologi, namun dalam kasus mereka, juga menuju konsumen generasi milenial, dimana setiap orang takut akan hal itu dan langsung bergerak menuju kesana. Hal tersebut menciptakan merek, proposisi nilai, produk yang menjadi tren, dan mereka meningkatkan nilai perusahaan Burberry dalam waktu sekitar 48 bulan.

Dan mereka melakukannya karena tiga alasan. Nomor satu, mereka bergerak sebelum mereka perlu bergerak, berarti mereka dapat saja hanya duduk di atas strategi batu bata dan mortir mereka dan melakukan bisnis dengan cara yang sama seperti mereka dahulu selalu melakukannya dan menjadi korban kesuksesan mereka sendiri. Tapi alih-alih menunggu sesuatu berubah menjadi krisis saat gangguan itu terasa mulai terasa menyakitkan, mereka bergerak lebih awal. Mereka mengambil risiko cerdas dan pintar untuk mulai belajar bagaimana teknologi baru dapat mengubah situasi.

Dua, mereka hanya berinvestasi dalam teknologi yang mendukung bagaimana mereka berniat untuk menang. Mereka tidak mau mengurangi biaya; mereka hanya ingin menciptakan nilai. Mereka ingin menjadi pemain di cerukan pasar. Sehingga mereka membuat keputusan untuk mengambil jalur menuju ceruk pasar alih-alih terjebak di tengah di mana mereka tidak berarti siapa-siapa atau pada dasarnya rata-rata. Dan mereka menjadi kelas dunia dalam pengalaman di dalam toko.

Dan, tiga, mereka berorientasi pada hal-hal yang paling mengganggu mereka. Mereka bergerak ke sana, belajar di sana, disempurnakan, dan diulang lagi dan lagi. Dan itulah resep untuk menghadapi gangguan dan mengubahnya menjadi peluang pasar. Bergeraklah sebelum Anda perlu bergerak sehingga Anda dapat mengatasi risiko kecil. Fokus dan selaraskan waktu pada apa yang ingin Anda lakukan untuk menang. Dan sesuaikan diri Anda dengan hal yang mengusik Anda dan mengganggu Anda.

Peter Sheahan, pendiri dan CEO dari Karrikins Group, dikenal secara internasional atas pemikiran bisnisnya yang inovatif dan kepemimpinannya. Dengan para staf yang terdapat di lebih dari 23 kota di tujuh negara, ia mengetahui secara langsung tentang tantangan-tantangan dalam menumbuhkan sebuah bisnis di tengah masa-masa perubahan yang cepat ini. Sheahan telah memberikan nasihat kepada para pemimpin beragam perusahaan seperti Apple, Goldman Sachs, Hyundai, Pfizer dan Wells Fargo. Ia adalah penulis dari tujuh buku internasional dan telah menyampaikan lebih dari 2,500 presentasi kepada orang-orang di 20 negara berbeda. Ia pernah dinobatkan sebagai salah satu dari 25 orang pembicara paling berpengaruh di dunia oleh National Speakers Association atau Asosiasi Pembicara Nasional dan merupakan orang termuda yang pernah dimasukkan ke dalam Ruang Kemasyhuran atau Hall of Fame di industri mereka.

 

{{GetTotalComments()}} Comments

Please Login or Become A Member to add comments